Kolpa_cino
New member
Arkadaslar Bana Acil Olarak Kaİzenle Ilgili Dokumantasyonlar Lazim Elinde Olan Varsa Ve Koyarsa Sevinirim Tesekkurler
kaizen
- Konbuyu başlatan Kolpa_cino
- Başlangıç tarihi
ŤêΧâŠ
Altın Üye
ÜREKLİ İYİLEŞTİRME (KAİZEN)
Japoncada Kai: Değişim,Zen: iyi daha iyi anlamına gelir. Bu iki sözcügün birleşmesi ile oluşan Kaizen "herkesi kapsayan sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Bu kelime ayrıca bir felsefeyi ve bir yaşam biçiminide ifade eder: "her geçen günün bir önceki günden daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek."
Sürekli iyileştirme prosesinin kaynağı Kaizen felsefesidir. Sürekli iyileştime prosesi; düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasıdır.
Kaizen felsefesini bir şemsiye gibi düşünürsek bu şemsiyenin altında şu birimleri görmemiz mümkündür.
-Müşteri yönelimi
-Toplam kalite kontrolü
-Kalite çemberleri
-Öneri sistemi
-Otomasyon
-İş yerinde disiplin
-Toplam verimli bakım
-Kanban
-Kalite iyileştirmesi
-Tam anında üretim
-Sıfır hata
-Küçük grup faaliyetleri
-İşçi yönetim işbirligi
-Verimlilik iyileştirme
-Yeni ürün geliştirilmesi
Son yıllarda işletmelerin temel hedefleri, çeşitlenen tüketici istekleri sonucunda ürünlerin yapısında meydana gelen değişimlere paralel olarak daha çok çeşitli ürünü, daha kaliteli ve daha ucuza, daha kısa sürede müşterilere iletebilmek olmuştur. İşletmeler "kalite", "maliyet" ve "termin "hedeflerine ulaşmadan başarılı olamazlar. İşletmelerin diğer bütün yönetim fonksiyonları bu üç hedefe hizmet etmelidir.
Sürekli iyileştirme (Kaizen), iyi yönetimi yönlendiren temel bir kavramdır. Yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini, teorilerini ve araçlarını bir araya getirmiş tek bir kavram altında toplamıştır. Sürekli iyileştirmenin temelinde; proseste özellikle işçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir. Hiç bir işlem, hiç bir akış küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel degildir. İyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir.
Nerede ve ne zaman bir iyileştirme olsa, bu sonuçta kalitede ve verimlilikte bir iyileşmeye yol açacaktır. Kalite, iyileştirilebilen herşeydir. Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun yer aldıgı görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel unsuru olarak ta Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine adaptasyonu önem kazanmaktadır.
Kaizen’in (7) prensibi bulunmaktadır.
1. Problemi kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın, "onlarinkine" degil
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
KAIZEN'in problemlere yaklaşımı HOSGELDİNİZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü problem olmayan yerde gelişme de olamaz.
Yaşar Erkan
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME- 2
Belli bir zaman zarfında çok sayıda küçük adımlarla hızlı bir gelişme trendini hedefleyen Kaizen Felsefesi "Damlaya damlaya göl olur" atasözü ile ifade edilebilir. Yani gelişmeler ve iyileştirmeler ufak ama sürekli olmalıdır. Kaizen kavramı süreçlere yöneliktir. Sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa o sonucu sağlayan süreçleri (prosesleri) iyilestirmek gerekir. Bir diger özelliği de herkesin katılımını gerektirmesidir. Gelişme kolektif olarak topluca ekipler vasıtasıyla sağlanacaktır. Kaizenin yedi tane prensibi oldugundan bahsetmistik, bunlardan biri olan PUKÖ döngüsü Kaizen'i (sürekli iyileştirmeyi) sağlamada temel yaklaşımdır.
PUKÖ DÖNGÜSÜ
PUKÖ nün açılımı şu şekildedir: sırasıyla, Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al. Bu döngü iyileştirme için gercekleştirilen bir dizi faaliyettir.
Planla:
Hedefin saptanması
Hedefin nasıl, kim, kimler tarafından gerçekleştirileceğinin belirlenmesi.Yani iş planının yapılması.
Verilerin toplanması.
PUKÖ döngüsünde planlama en kritik evredir. Planlamanın çok iyi hazırlanmış olması "önlem al " evresindeki faaliyetlerin en aza indirilmesine yardımcı olacaktır. Planlama aceleye getirilmemeli ve sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Planlamaya gereken önemin verilmemesi "kontrol et" evresinin uzamasına, bu da toplam zaman içinde gereksiz kayıplara neden olur. Saptanan hedeflerin açık, anlaşılır ve ölçülebilir olması gerekir. Önceleri daha kolay ulaşılabilir hedefler belirlenmeli, elde edilen başarılar sonrasında daha zor ve karmaşık hdefler belirlenmeli. Burası çok önemlidir çünkü en baştan konulan ulaşılması zor büyük hedefler, başarılamaması durumunda hem moral hem de motivasyon açısından herkesi olumsuz etkiler. Zaten böyle baştan büyük hedeflerin belirlenmesi Kaizen felsefesine de uygun degildir.
Uygula:
Kesinleşen planın uygulanması aşamasıdır.
Kontrol Et:
Sonuca ulaşılıp ulaşılmadığının irdelenmesi
Sapmaların belirlenmesi
Belirlenen performans hedeflerine ne ölçüde yaklaşıldığının belirlenmesi amacıyla uygulama kontrol edilir.Sonuç başarılı ise, uygulama kontrol edilir ve standartlaştırılır ve böylece gerçekleştirilen iyileştirmeden sürekli olarak yararlanılır.
Önlem Al:
Eksik yada yanlışların belirlenmesi
Düzeltilmesi
Hedeflenen ve gerçekleşen performans arasındaki sapmalara neden olan faktörlerin belirlenmesi ve bunların giderilmesine yönelik önlemlerin alınması.
Bir sürekli iyileştirme programı üç bölümde incelenebilir.
-Yönetim öncelikli sürekli iyileştirme
-Grup öncelikli sürekli iyileştirme
-Birey öncelikli sürekli iyileştirme
Yönetim Öncelikli Sürekli İyileştirme
Lojistik ve stratejik konular üzerinde yoğunlaşır. Yönetimin imalat hedefleri:
-Maksimum verimlilikte, maksimum kaliteye ulaşmak,
-Stoku minimumda tutmak,
-Zor işleri bertaraf etmek,
-Kalite ve verimliliği artırmak, çabayı azaltmak için araç ve olanakları kullanmak,
-Takım çalışması ve işbirliği ile sürekli iyileştirme için sorgulayıcı ve açık fikirli olmaktır.
Yönetim öncelikli iyileştirmeye "Tam zamanında Üretim" güzel bir örnektir. Yönetim, çabalarını sistemlerin iyileştirmesi için harcamalıdır. Bu ise fonksiyonlar arası yönetim, politika yayılımı ve kalite yayılımı ile sağlanabilir.
Grup Öncelikli Sürekli İyileştirme :
Sürekli iyileştirme çalışmaları kalite kontrol çemberleri, gönüllü yönetim grupları ve problem çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer küçük grup faaliyetleri ile yürütülür. Grup üyeleri sorunları belirler, nedenler analiz edilip belirlenir, önlemler geliştirilip uygulanarak yeni standartlar ve /veya prosedürler oluşturulur.
Birey Öncelikli Sürekli İyileştirme:
Önerilerde ortaya çıkmaktadır. Öneri sistemi kişinin daha çok değil ,daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Çalışanların "düşünen çalışanlar"olabilmesi için yönetimin özendirici olması gerekir. Kaizende asagida belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir.
OLUMSUZ TAVIR ALMA:
· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm.
· İyi bir fikir fakat zaman uygun degil,
· Bütçede yok
· Teori, uygulamadan farklıdır.
· Senin baska işin yok mu?
· Bence bu söyledigin sirket politikasına uymaz.
DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA
· Bu bizim işimiz degil, bırakalım da onu başkası düşünsün.
· Sen işinden memnun değil misin?
· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten.
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?
Yukarda belirtilen düşünce tarzının Kaizen (sürekli iyileştirme ) felsefesinin yerleştirilmeye çalıştırıldığı ortamlarda bulunmamasına kesinlikle özen gösterilmesi gerekmektedir.Yukardada belirttiğimiz üzere Kazienin başarıya ulaşması için en önemli şart herkesin katılımının sağlanmasıdır.
Alıntıdır.
Japoncada Kai: Değişim,Zen: iyi daha iyi anlamına gelir. Bu iki sözcügün birleşmesi ile oluşan Kaizen "herkesi kapsayan sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir. Bu kelime ayrıca bir felsefeyi ve bir yaşam biçiminide ifade eder: "her geçen günün bir önceki günden daha iyi olması için evde, işyerinde ve sosyal yaşamda sürekli çaba sarf etmek."
Sürekli iyileştirme prosesinin kaynağı Kaizen felsefesidir. Sürekli iyileştime prosesi; düşünce ve davranış olarak çalışan herkesin, her durumu tartışmaya açması ve sonra bunu iyileştirmenin yollarını aramasıdır.
Kaizen felsefesini bir şemsiye gibi düşünürsek bu şemsiyenin altında şu birimleri görmemiz mümkündür.
-Müşteri yönelimi
-Toplam kalite kontrolü
-Kalite çemberleri
-Öneri sistemi
-Otomasyon
-İş yerinde disiplin
-Toplam verimli bakım
-Kanban
-Kalite iyileştirmesi
-Tam anında üretim
-Sıfır hata
-Küçük grup faaliyetleri
-İşçi yönetim işbirligi
-Verimlilik iyileştirme
-Yeni ürün geliştirilmesi
Son yıllarda işletmelerin temel hedefleri, çeşitlenen tüketici istekleri sonucunda ürünlerin yapısında meydana gelen değişimlere paralel olarak daha çok çeşitli ürünü, daha kaliteli ve daha ucuza, daha kısa sürede müşterilere iletebilmek olmuştur. İşletmeler "kalite", "maliyet" ve "termin "hedeflerine ulaşmadan başarılı olamazlar. İşletmelerin diğer bütün yönetim fonksiyonları bu üç hedefe hizmet etmelidir.
Sürekli iyileştirme (Kaizen), iyi yönetimi yönlendiren temel bir kavramdır. Yıllar içinde geliştirilmiş ve kullanılmış yönetim felsefelerini, teorilerini ve araçlarını bir araya getirmiş tek bir kavram altında toplamıştır. Sürekli iyileştirmenin temelinde; proseste özellikle işçiler tarafından gerçekleştirilen sürekli, küçük iyileştirmeler yatar. Sürekli iyileştirme prosese öncelik verir, kişilerin prosese yönelik çabalarını destekleyen bir yönetim sistemidir. Hiç bir işlem, hiç bir akış küçük bir iyileştirme yapılamayacak kadar mükemmel degildir. İyileştirme olanaklarının araştırılması herkesin, özellikle de o işte çalışanların görevidir.
Nerede ve ne zaman bir iyileştirme olsa, bu sonuçta kalitede ve verimlilikte bir iyileşmeye yol açacaktır. Kalite, iyileştirilebilen herşeydir. Günümüzde rekabet gücü yüksek işletmeler incelendiğinde bunların başarılarının altında Toplam Kalite olgusunun yer aldıgı görülmektedir. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel unsuru olarak ta Kaizen (sürekli iyileştirme) kavramının benimsenmesi ve işletme bünyesine adaptasyonu önem kazanmaktadır.
Kaizen’in (7) prensibi bulunmaktadır.
1. Problemi kabul edin.
2. Çok para gerektirmeyen projeleri seçin.
3. Önce "bizim" problemlerimize bakın, "onlarinkine" degil
4. Tek ölçü ekonomik çıkar olmamalıdır.
5. Önceliği saptayın. Projeyi kalite, maliyet, dağıtım vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün.
6. Planla, uygula, kontrol et, önlem al (PUKÖ) çevrimini izleyin
7. Doğru çözüm araçlarını kullanın.
KAIZEN'in problemlere yaklaşımı HOSGELDİNİZ PROBLEMLER şeklindedir. Çünkü problem olmayan yerde gelişme de olamaz.
Yaşar Erkan
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME- 2
Belli bir zaman zarfında çok sayıda küçük adımlarla hızlı bir gelişme trendini hedefleyen Kaizen Felsefesi "Damlaya damlaya göl olur" atasözü ile ifade edilebilir. Yani gelişmeler ve iyileştirmeler ufak ama sürekli olmalıdır. Kaizen kavramı süreçlere yöneliktir. Sonuçlar iyileştirilmek isteniyorsa o sonucu sağlayan süreçleri (prosesleri) iyilestirmek gerekir. Bir diger özelliği de herkesin katılımını gerektirmesidir. Gelişme kolektif olarak topluca ekipler vasıtasıyla sağlanacaktır. Kaizenin yedi tane prensibi oldugundan bahsetmistik, bunlardan biri olan PUKÖ döngüsü Kaizen'i (sürekli iyileştirmeyi) sağlamada temel yaklaşımdır.
PUKÖ DÖNGÜSÜ
PUKÖ nün açılımı şu şekildedir: sırasıyla, Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al. Bu döngü iyileştirme için gercekleştirilen bir dizi faaliyettir.
Planla:
Hedefin saptanması
Hedefin nasıl, kim, kimler tarafından gerçekleştirileceğinin belirlenmesi.Yani iş planının yapılması.
Verilerin toplanması.
PUKÖ döngüsünde planlama en kritik evredir. Planlamanın çok iyi hazırlanmış olması "önlem al " evresindeki faaliyetlerin en aza indirilmesine yardımcı olacaktır. Planlama aceleye getirilmemeli ve sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmelidir. Planlamaya gereken önemin verilmemesi "kontrol et" evresinin uzamasına, bu da toplam zaman içinde gereksiz kayıplara neden olur. Saptanan hedeflerin açık, anlaşılır ve ölçülebilir olması gerekir. Önceleri daha kolay ulaşılabilir hedefler belirlenmeli, elde edilen başarılar sonrasında daha zor ve karmaşık hdefler belirlenmeli. Burası çok önemlidir çünkü en baştan konulan ulaşılması zor büyük hedefler, başarılamaması durumunda hem moral hem de motivasyon açısından herkesi olumsuz etkiler. Zaten böyle baştan büyük hedeflerin belirlenmesi Kaizen felsefesine de uygun degildir.
Uygula:
Kesinleşen planın uygulanması aşamasıdır.
Kontrol Et:
Sonuca ulaşılıp ulaşılmadığının irdelenmesi
Sapmaların belirlenmesi
Belirlenen performans hedeflerine ne ölçüde yaklaşıldığının belirlenmesi amacıyla uygulama kontrol edilir.Sonuç başarılı ise, uygulama kontrol edilir ve standartlaştırılır ve böylece gerçekleştirilen iyileştirmeden sürekli olarak yararlanılır.
Önlem Al:
Eksik yada yanlışların belirlenmesi
Düzeltilmesi
Hedeflenen ve gerçekleşen performans arasındaki sapmalara neden olan faktörlerin belirlenmesi ve bunların giderilmesine yönelik önlemlerin alınması.
Bir sürekli iyileştirme programı üç bölümde incelenebilir.
-Yönetim öncelikli sürekli iyileştirme
-Grup öncelikli sürekli iyileştirme
-Birey öncelikli sürekli iyileştirme
Yönetim Öncelikli Sürekli İyileştirme
Lojistik ve stratejik konular üzerinde yoğunlaşır. Yönetimin imalat hedefleri:
-Maksimum verimlilikte, maksimum kaliteye ulaşmak,
-Stoku minimumda tutmak,
-Zor işleri bertaraf etmek,
-Kalite ve verimliliği artırmak, çabayı azaltmak için araç ve olanakları kullanmak,
-Takım çalışması ve işbirliği ile sürekli iyileştirme için sorgulayıcı ve açık fikirli olmaktır.
Yönetim öncelikli iyileştirmeye "Tam zamanında Üretim" güzel bir örnektir. Yönetim, çabalarını sistemlerin iyileştirmesi için harcamalıdır. Bu ise fonksiyonlar arası yönetim, politika yayılımı ve kalite yayılımı ile sağlanabilir.
Grup Öncelikli Sürekli İyileştirme :
Sürekli iyileştirme çalışmaları kalite kontrol çemberleri, gönüllü yönetim grupları ve problem çözmek için çeşitli istatistiksel araçlar kullanan diğer küçük grup faaliyetleri ile yürütülür. Grup üyeleri sorunları belirler, nedenler analiz edilip belirlenir, önlemler geliştirilip uygulanarak yeni standartlar ve /veya prosedürler oluşturulur.
Birey Öncelikli Sürekli İyileştirme:
Önerilerde ortaya çıkmaktadır. Öneri sistemi kişinin daha çok değil ,daha akıllıca çalışmasını sağlamaya yönelik bir araçtır. Çalışanların "düşünen çalışanlar"olabilmesi için yönetimin özendirici olması gerekir. Kaizende asagida belirtilen tavırlar içine girmemek çok önemlidir.
OLUMSUZ TAVIR ALMA:
· Bunun üzerinde çalışamayacak kadar çok meşgulüm.
· İyi bir fikir fakat zaman uygun degil,
· Bütçede yok
· Teori, uygulamadan farklıdır.
· Senin baska işin yok mu?
· Bence bu söyledigin sirket politikasına uymaz.
DAHA OLUMSUZ TAVIR ALMA
· Bu bizim işimiz degil, bırakalım da onu başkası düşünsün.
· Sen işinden memnun değil misin?
· Bu yeni bir şey değil, onu herkes biliyor zaten.
· Bunu yapmasak bile sonucu biliyoruz.
· Onun sorumluluğunu alacak durumda değilim.
· Daha iyi bir fikrin yok mu?
Yukarda belirtilen düşünce tarzının Kaizen (sürekli iyileştirme ) felsefesinin yerleştirilmeye çalıştırıldığı ortamlarda bulunmamasına kesinlikle özen gösterilmesi gerekmektedir.Yukardada belirttiğimiz üzere Kazienin başarıya ulaşması için en önemli şart herkesin katılımının sağlanmasıdır.
Alıntıdır.
tdalkaya
New member
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Toplam kalite yönetimi "İç ve dış müşteri beklentilerinin aşılmasını temel amaç olarak alan, çalışanların bilgilendirip yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesi" olarak tanımlanabilir
Bu tanım içerisinde KALİTE, müşteri beklentilerinin karşılanması ve aşılması, KALİTESİZLİK ise topluma verilen toplam zararı ifade eder.MÜŞTERİ, işletmedeki süreçlerin ürettiği ürün yada servisi kullanan kimsedir. Bunlardan organizasyon içinde yer alanlara İÇ MÜŞTERİ, bu ürün yada servisleri para ile satın alanlara ise DIŞ MÜŞTERİ diyoruz.
TKY’ nin T’ si, toplamı, tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin tümünü ve üretilen ürün ve hizmetlerin tümünü kapsar. K’ si, kaliteyi, yani müşterilerin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp, onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve servisler sunmak demektir. Y’ si ise, yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturması ve şirket çapında katılımcı yönetimin sağlanmasıdır. Katılımcı yönetim, her seviyedeki çalışanların önerilerini rahatça sunma imkanının olması ve şirket içinde verilecek kararlarda söz söyleme hakkının bulunmasıdır.
Müşteri odaklılık
Ürün ve hizmetlerimizin kalitesini en son noktada müşteri değerlendirir. Dolayısıyla müşteri odaklılık dendiğinde, "müşteri istek ve beklentileri" ve "katma değerin nasıl sunulabileceği" anlaşılmaktadır. Müşterilerimize beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sağlayarak onların başarılarına katkıda bulunuruz. Uzun dönemli amaçlarımıza ulaşmamız onlarda oluşturacağımız güvence bağlıdır.
Tedarikçilerle İşbirliği
Değer zincirimiz tedarikçilerimizle başlar. Ürün ve hizmetlerimizin kalite ve maliyetleri onlara da bağladır. Tedarikçilerimizin yetenekleri, sürekli iyileşme çabaları başarımızda anahtar unsurlardır. Onlarla güvene dayalı uzun dönemli ortak çabalarımız başarılarımızın en önemli öğelerinden biridir.
Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı
Çalışanlarımızın potansiyelleri rekabet gücümüzü belirler. Güven ve yetkilendirme ile bu potansiyellerin ortaya çıkmasını destekleriz. Sürekli iyileşme amacı ile katılımın ve iletişimin yaygınlaştırılması için öğrenmeye ve yeteneklerimizi geliştirmeye yönelik tüm olanaklarımızı seferber ederiz.
Süreçlerle Yönetme ve Verilere Dayanma
Katma değer yaratan tüm faaliyetlerimiz sistematik süreç yönetimi yaklaşımı ile yönetilir. Güvenli süreçlerle kaliteli ürün ve hizmetler sağlayabiliriz. Yönetim sistemimizin temelini veriler, ölçüm ve bilgi sistemlerimiz oluşturur.
Sürekli İyileştirme ve Yaratıcılık
Tek standardımız "mükemmellik"tir. Bu tanım elde ettiklerimizle yetinmemeyi, daha iyiyi ararken yaratıcılığı özendirecek ortam ve olanakları yaratmayı gerektirir. Kıyaslama yaklaşımımız sürekli
iyileşme amacı ile yaratıcı uygulamaları aramayı ve uygulamayı kapsar.
Liderlik ve Kararlılık
Liderlik hepimizde geliştirmeye çalıştığımız bir davranış biçimidir. Politika ve stratejilerimizi sistematik ve yapısal araçlarla bütün organizasyona yaygınlaştırırız. Mükemmelle ulaşmada kararlı ve tutarlı olmak için çalışanlarımız temel değerlerimiz, politika ve stratejilerimizle uyumlu davranışlar geliştirirler.
Toplumsal Sorumluluk
Netaş yasal gereklerin de ötesinde topluma karşı sorumluluklarında önder ve örnek olarak eğitim, çevreye saygı, sağlık gibi konularda etkin çalışmalarda bulunur. Topluma katkılarımız müşterilerimizin,
çalışanlarımızın ve tedarikçilerimizin destek ve beğenilerini kazanmaktadır.
Sonuçlara Yönelme
Sürekli başarının sağlanması için bizden başarı bekleyen tüm kesimlerin beklentilerini dengeleriz. Bu beklentileri karşılamayı ve aşmayı sağlayacak sonuçlar tüm NETAŞ'ın kaynaklarının, yeteneklerinin ve sürekli iyileştirme çalışmalarının uyumlu biçimde yönlendirilmesini sağlar.
Sürekli İyileştirme Yöntem ve Teknikleri
________________________________________
Toplam Kalite Yönetimini uygulayan kuruluşlarda sürekli iyileştirme bir iş yapma tarzıdır. Sistematik iyileştirmeyi başarabilmek için yöntem belirli olmalı ve bu yolda kullanılan genel araç ve teknikler kazanılmalıdır :
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME YÖNTEMİ
Süreç yönetimi :
Sürekli iyileştirme, sürecin anlaşılması ile başlar.Süreç yönetimi, süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, kontrol edilebilir ve rekabet edebilir olması için uygulanır.
Kıyaslama :
Dünyadaki en iyi / daha iyi uygulamaları araştırmak, bulmak ve sürekli iyileştirme amacıyla kendi süreçlerine uyarlamak sürecidir.
Süreçlerin Yeniden Düzenlenmesi :
Süreçlerde , değer katmayan aktiviteleri atarak ve değer katanları basitleştirerek , sürekli iyileştirmeyi sağlayan bir tekniktir.
Takım Çalışmaları :
Tüm sürekli iyileştirme faaliyetlerini yürütmek, organizasyonun farklı fonksiyonlarında farklı algılara sahip kişileri ortak bir amaca ulaştırmak ve kişilere gelişme fırsatı sağlayacak bilgi ve kişisel özellikleri kazandırmak için uygulanır.
Kalite Araçları :
Süreci analiz etmek, problemlerin nedenlerini ve iyileştirme fırsatlarını belirlemek amacıyla kullanılan öğrenilmesi kolay, etkinliği bilinen araçlardır : Ağaç diagramı, Akış diagramı, Beyin Fırtınası, Nominal Grup tekniği, Güç Alanı analizi, Histogram, Pareto analizi, Sebep sonuç diagramı, İlişkilendirme diagramı, İşleyiş diagramı, Dağılım diagramı, Kontrol çizelgesi gibi.
Müşteri,Tedarikçi ve Çalışanlar ile İlişkiler
________________________________________
Müşteri İçin Üstün Değer Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimi (TKY), müşterilerin şu anki olduğu kadar gelecekteki beklenti ve ihtiyaçlarını da tesbit edip, bunları karşılayarak aşmayı ve mutlak müşteri memnuniyetini hedef alan bir yönetim felsefesi ve iş yapma biçimidir.
"Müşteriler için üstün değerler yaratma" kavramı TK yönetiminde son yıllarda değişen rekabet koşullarının etkisi ile tartışılmaya başlanmış olup, kuruluşların pazar paylarını ve karlılıklarını arttırmaları için sistematik analiz yöntemlerini içermektedir.
Kalite hareketi ABD'de ve diğer gelişmiş Avrupa ülkelerinde dört aşamada oluşmuştur
1. Aşama; Uygunluk Kalitesi
Burada,
Müşteri isteklerine uygunluk en önemli unsurdur. İşin ilk defada doğru yapılması aranır. Böylece hurda ve fire oranlarının azaltılması hedeflenir. Daha ziyade, bir kuruluşun iç faaliyetlerine odaklanmayı amaçlar.
2. Aşama; Müşteri Memnuniyeti
Ürün veya hizmetin hedef kitlesi olan müşterilere yakın çalışmayı amaçlar, beklenti ve ihtiyaçların öncelikle anlaşılmasını gerekli kılar. Tüm faaliyetler müşterilere göre ayarlanır.
3. Aşama; Pazarca Algılanan Kalite ve Değer
Hedef burada belli bir müşteri değil pazarın tamamıdır. Bu pazarda kuruluşun performansı müşteri değer analizi ile gözden geçirilir. Kazanılan/kaybedilen siparişler analiz edilir.
4. Aşama: Müşteri İçin Üstün Değer Yönetimi
Burada beklenen iki temel faaliyet artık;
a) Rekabetin izlenmesi, hangi işlere girileceği, yapılacak yatırımlar ve yeni ortaklıklar gibi stratejik kararlar için ölçme metod ve araçlarını kullanmak.
b) Tüm organizasyonu hedef pazara göre yapılandırmaktır.
Müşteri neye göre satınalır?
Müşteri, seçimini ona kazandırılacak değere göre yapar. Müşteri gözünde değer aşağıdaki basit formülle özetlenebilir:
Değer= (Ürün Kalitesi+ Servis Kalitesi)/(Alım fiyatı+ Ömür Maliyeti)
Yani müşteri toplam maliyete ve göreceli toplam kaliteye bakmaktadır. Kalitenin parasal olmayan tüm unsurları da içerdiği unutulmamalıdır. Müşteri ürüne, hizmete ve imaja da para vermektedir. Kalite, Fiyat ve Verilen Değer biribirlerine göreceli olarak bağımlıdırlar.
a. Şirketin Kalite Profili: Müşterilerin algıladığı şekliyle her bir kalite unsuru için görece ağırlık ve performans sonuçları rakiplerle karşılaştırılır.
b. Şirketin Fiyat Profili: Burada ayrıca hem tahmini ve hem de gerçek göreceli fiyat verilmelidir.
c. Müşteri değer haritaları: Burada önemli rakiplerin fiyat/kalite değerleri her bir pazar için verilmelidir
d. Kazanılan/Kaybedilen sipariş analizleri: Rakiplerle her karşı karşıya gelindiğindeki en son satış faaliyetleri ve kayıp ve kazançların nedenleri gösterilir.
e. Kıyaslama Şeması: Müşteriye sunulan değerlerin elemanter bazda rakiplere göre gösterimidir.
f. Önemli Olay Çizelgesi: Rekabet edebilirliği iyileştirmek için yapılacak her bir faaliyetin müşteriye sunulan değere etkisini rakiplere göre sürekli izlemek için kullanılır.
g. Kim/Ne Matrisi: Temel kalite öğelerini süreçlere bağlar ve kimin süreç sahibi olduğunu belirtir.
________________________________________
İç müşteri memnuniyeti nedir ?
İç müşteri memnuniyeti, en genel anlamda, dış müşteri memnuniyetinin sağlanması için...
Kalite Araçları
________________________________________
Kuruluşlar iletişim ve teknoloji dünyasında rekabet edebilmek amacıyla , operasyonlarında büyük değişimleri sağlayabilmek için sürekli iyileşmeyi stratejileri olarak kullanmaktadır. Kalite araçları
çalışanların katılımı ile , iyileştirme çevriminin her aşamasında (Planlama, Uygulama, Kontrol, Standartlaştırma) kullanılabilecek temel araçlardır.
________________________________________
Kalite Araçları
Her aşamada kullanılabilecek temel araçlar...
TKY'nin Merkezinde Çalışanlar Vardır
________________________________________
Farkı çalışanlar yaratır: Bugünkü çalışma ortamında şirketler daha yenilikçi ürün ve hizmetleri rakiplerden çok daha erken müşterilerine sunmak zorundadır. Bunu yapabilmek için ise kritik bazı yetenekler şirkette hazır bulunmalıdır. Şirketlerin benzer araç, gereç, benzer sermaye, hammadde vb. kullandıklarını düşünürsek farkı yaratacak en önemli unsurun kritik yetenetleri geliştiren ve koruyan insan kaynakları olduğunu anlarız. Çalışanlar bu yeteneklerini gurup ve takım çalışmaları ile geliştirip, diğer çalışma arkadaşlarına aktarabilirler:
Müşteri Memnuniyeti: Çalışanları mutlu olmayan, yaptığı işten gurur duymayan kuruluşların müşterilerini memnun etmesini bekleyemeyiz. Müşteri memnuniyeti çalışanların bilinçli yaklaşımı, müşteri beklentilerine karşı duyarlılığını gerektirir.
Süreç Kalitesi: Süreçlerdeki en önemli başarı göstergesi sürecin değişkenliğindeki azalma, yani sürecin tekrarlanabilirliği ve tahmin edilebilirliğidir. Sürecin makina ve malzemelerindeki değişkenlik otomasyon ve mühendislikteki gelişmelerle azaltılmaktadır.
İnsan kaynakları ise eğitim, ruhsal durum, iş ilişkileri, çalışma koşulları gibi çok daha karmaşık unsurlardan dolayı süreç değişkenliğinin en önemli nedeni sayılmalıdır.
Verimlilik ve Çalışanların Potansiyeli: Verimlilik hesaplarında (çıktılar/girdiler) çıktıları üretim, satış miktarları olarak hesaplayabiliriz. Girdilerin malzeme, zaman, makina, sermaye gibi değişkenlerini saptamakta da kolay sayılabilir. Ancak insan kaynakları için ne hesaplayacağımız oldukça tartışmalıdır. Çünkü burada önemli olan insanların ücretleri yada çalışma süreleri değil, potansiyel olarak yapabilecekleridir. Giderek yüksek eğitim
düzeyindeki çalışanların katkısını gerektiren ürün ve hizmetlerde insanların potansiyellerini belirlemenin zorluğu yanında bu potansiyelin de eğitim, yetki verme, güven verme gibi yaklaşımlarla çok yüksek düzeylere ulaşabileceğini çok sık gözlemişizdir.
Çalışanların Mutluluğunun İzlenmesi: Başarıların en önemli unsurlarından ve TKY programlarının en önemli amaçlarından birisi olan çalışanların mutluluğu sistematik araştırmalarla izlenmeli ve iyileştirilmelidir. Tercihan bağımsız kuruluşlarla yapılacak, çalışanların da hazırlıklarına katılacağı araştırmaların sonuçlarının ve çalışanların mutluluğunun diğer göstergelerinin izlenmesi yöneticilerin en önemli sorumluluklarından biri olmalı, sonuçlar ve iyileşme planları çalışanlarla paylaşılmalıdır.
________________________________________
İletişim
İçinde bulunduğumuz asrın son çeyreğinden itibaren önümüzdeki yüzyıla verilen "Bilgi Çağı" tanımlaması evrensel boyutta kabul edildi. Bilgi'nin tüm alanlarda...
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
KİMLER KATILMALI?
Bu program, Yönetim Kurulu üyeleri, Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcıları ve firma stratejisine katkıda bulunan diğer üst düzey yöneticilere yönelik olarak hazırlanmıştır.
ÜST YÖNETİMİN ROL ve SORUMLULUKLARI
Yöneticilerin Hedef Kalite™ prosesi içindeki görevi, kalite gelişim prosesine liderlik etmektir. Üst yönetim kademesinin belirgin sorumlulukları aşağıdaki belirtilmiştir:
• Değer, vizyon ve kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi ve bunun Firma geneline iletilmesi.
• Vizyona ulaşmak için gerekli hedeflerin konması ve hedefleri desteklemek için gereken prosedürlerin işleme sokulması.
• Firma stratejisinin önemli bir parçası olarak kalite'ye taahhütte bulunmak.
• Bütün departman ve fonksiyonları, Hedef Kalite™ prosesine entegre edecek bir yapıyı kurmak ve yerleştirmek.
• Destek sistemleri olan Katılımcılık, Planlama, Gözden Geçirme, İletişim, Sorumluluk ve Ödüllendirmeyi oluşturmak.
PROGRAMIN AMACI
• Hedef Kalite™ projesinin uygulanmasını planlamak, yönlendirmek ve koordine etmek
• Hedef Kalite™ prosesi için gözden geçirme elemanı olarak hareket etmek
• Orta kademe yönetim tarafından geliştirilen hareket planlarını yönlendirmek
• Kritik prosesler ile sistemin başarısında hayati önemi olan destek sistemlerini Hedef Kalite™ prosesi içinde birleştirmek
• Orta kademe yönetime geri besleme için bilgi saklamak
• Y?gücünün yönetime katılımını koordine etmek.
SÜRE VE KATILIMCI SAYISI
2 gün, maksimum katılımcı sayısı 24.
PROGRAM İÇERİĞİ
Firmanın Stratejik Konumunun Belirlenmesi
o Firma Görevi, Firma Profili
o Dış Çevre ve Endüstri Analizi
o Politikaların Belirlenmesi
o Stratejiyi Kurumsallaştırma
o Kontrol ve Değerlendirme Prosesleri
Kalite Gelişim Stratejisinin Belirlenmesi
o Firma Görevinin (Misyon) Belirlenmesi
o Firma Görü?ünün (Vizyon) Belirlenmesi
Pazarlama ve Mü?teri Hizmetinin Gözden Geçirilmesi
Yönetim Görev ve Sorumluluklarının Tanımlanması
İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi
Toplam Kalite Yönetimi "Yönetim Felsefesi"
o Toplam Kalite Yönetimi (Para, Kalite ve Zaman)
o Satın Almada Kalite ve Tedarikçi Seçimi
o Pazarlamada Kalite, Firmanın Hedef Pazarlarının Seçimi
o Denetim Fonksiyonlarının Belirlenmesi
o Kalite Maliyetlerinin Tanımlanması ve Belirlenmesi
o Kalite Sistemlerinin Kurulması
o Hedef Kalite™ Prosesinin Tanımlanması
Organizasyonel Kültür Değişimi ve "Kalite Kültürünü"
o Standartların Belirlenmesi ve Gereksinimlere Uygunluk
o Önleyici Faaliyet
o İlk Seferinde Doğru Yap
o Ölçme ve Ölçebilirlik
o Uzun Vadeli Müşteri - Tedarikçi İş Ortaklıkları
o Katılımcı Yönetim
o Sürekli Gelişim
Destek Sistemlerinin Kurulması
o Girişimcilik ve Yetkilendirme
o Planlama
o Gözden Geçirme
o iletişim
o Hesap Verme ve Sahiplik
o Takdir ve Ödüllendirme
Kalite Gelişimi İçin Kritik Proses Yönetimi
o Kritik Prosesler Nelerdir?
o Kritik Proseslerin Belirlenmesi ve Seçimi
o Proses Sahiplerinin Belirlenmesi
o Kritik Proses Ekibinin Oluşturulması
Yöneticilikten Liderliğe
o Çalışanların Katılımı
o Sonuçları Ölçmek ve Paylaşmak
o Destek Problemlerini Çözmek
o Karar Oluşturmayı Paylaşmak
o Başarıyı Fark etmek ve Ödüllendirmek
TOPLAM KALiTE YÖNETİMİ
KİMLER KATILMALI ?
Bu program, Yönetim Kurulu üyeleri, Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcıları ve firma stratejisine katkıda bulunan diğer üst düzey yöneticilere yönelik olarak hazırlanmıştır.
ÜST YÖNETİMİN ROL ve SORUMLULUKLARI
Yöneticilerin Hedef Kalite™ prosesi içindeki görevi, kalite gelişim prosesine liderlik etmektir. Üst yönetim kademesinin belirgin sorumlulukları aşağıdaki belirtilmiştir:
• Değer, vizyon ve kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi ve bunun Firma geneline iletilmesi.
• Vizyona ulaşmak için gerekli hedeflerin konması ve hedefleri desteklemek için gereken prosedürlerin işleme sokulması
• Firma stratejisinin önemli bir parçası olarak kaliteye taahhütte bulunmak.
• Bütün departman ve fonksiyonları, Hedef Kalite™ prosesine entegre edecek bir yapıyı kurmak ve yerleştirmek.
• Destek sistemleri olan Katılımcılık, Planlama, Gözden Geçirme, iletişim, Sorumluluk ve Ödüllendirmeyi oluşturmak.
PROGRAMIN AMACI
• Hedef Kalite™ prosesinin uygulanmasını planlamak, yönlendirmek ve koordine etmek
• Hedef Kalite™ prosesi için gözden geçirme elemanı olarak hareket etmek
• Orta kademe yönetim tarafından geliştirilen hareket planlarını yönlendirmek
• Kritik prosesler ile sistemin başarısında hayati önemi olan destek sistemlerini Hedef Kalite™ prosesi içinde birleştirmek
• Orta kademe yönetime geri besleme için bilgi sağlamak
• İşgücünün yönetime katılımını koordine etmek.
SÜRE VE KATILIMCI SAYISI
2 gün, maksimum katılımcı sayısı 24.
PROGRAMIN İÇERİĞİ
Firmanın Stratejik Konumunun Belirlenmesi
Firma Görevi, Firma Profili
Dış Çevre ve Endüstri Analizi
Politikaların Belirlenmesi
Stratejiyi Kurumsallaştırma
Kontrol ve Değerlendirme Prosesleri
Kalite Gelişim Stratejisinin Belirlenmesi
Firma Görevinin (Misyon) Belirlenmesi
Firma Görüşünün (Vizyon) Belirlenmesi
Pazarlama ve Müşteri Hizmetinin Gözden Geçirilmesi
Yönetim Görev ve Sorumluluklarının Tanımlanması
İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi
Toplam Kalite Yönetimi "Yönetim Felsefesi"
Toplam Kalite Yönetimi (Para, Kalite ve Zaman)
Satın Almada Kalite ve Tedarikçi Seçimi
Pazarlamada Kalite, Firmanın Hedef Pazarlarının Seçimi
Denetim Fonksiyonlarının Belirlenmesi
Kalite Maliyetlerinin Tanımlanması ve Belirlenmesi
Kalite Sistemlerinin Kurulması
Hedef Kalite™ Prosesinin Tanımlanması
Organizasyonel Kültür Değişimi ve "Kalite Kültürünü"
Standartların Belirlenmesi ve Gereksinimlere Uygunluk
Önleyici Faaliyet
İlk Seferinde Doğru Yap
Ölçme ve Ölçebilirlik
Uzun Vadeli Müşteri - Tedarikçi İş Ortaklıkları
Katılımcı Yönetim
Sürekli Gelişim
Destek Sistemlerinin Kurulması
Girişimcilik ve Yetkilendirme
Planlama
Gözden Geçirme
İletişim
Hesap Verme ve Sahiplik
Takdir ve Ödüllendirme
Kalite Gelişimi İçin Kritik Proses Yönetimi
Kritik Prosesler Nelerdir?
Kritik Proseslerin Belirlenmesi ve Seçimi
Proses Sahiplerinin Belirlenmesi
Kritik Proses Ekibinin Oluşturulması
Yöneticilikten Liderliğe
Çalışanların Katılımı
Sonuçları Ölçmek ve Paylaşmak
Destek Problemlerini Çözmek
Karar Oluşturmayı Paylaşmak
Başarıyı Fark etmek ve Ödüllendirmek
ŞAPKA ÇIKARTTIRAN OLAĞANÜSTÜ HİZMET KALİTESI
Müşteri hizmetlerinin ilk ve son kuralı: Müşterinin gözünde şirket sizsiniz!
• Yaptığınız her hareket müşterinin gözünde şirketinizin yansımasıdır
Yönlendirici Satış Becerileri
Davranış tipleri
Alıcı psikolojisi
Temel satış teknikleri
Olağanüstü Hizmetin Olmazsa Olmazları
• Sözüne Güvenirlik
Verdiğiniz söze sadık olabilmek
Müşterinin beklentilerini ve vaatlerini dengeleyebilmek
• Zamanında Yapmak
Vadeleri belirlemek ve uymak
Müşterinin hep acelesi vardır
• Güven Vermek
Yaptığınız işi tanıyın
Şirketinizi tanıyın
Dinleme becerilerinizi geliştirin
Problem çözme konusunda atak olun
• Empati
Empati ile Sempatiyi ayırt edebilmek
• Elle tutulabilir, gözle görülebilir faktörler
Dış görünüş
Hizmet verilen ortam
• Müşteri kimdir: İç ve Dış
Müşterimizi tespit etmek
İç müşteriler
• Müşteri hizmetlerinde 10 ölümcül hata: Tavrımız ve vücut dilimizin verdiği mesajlar müşteriyi nasıl kaçırır?
1. “Bilmiyorum” kaçırır?
2. “Bana ne!: İlgisizlik
3. “Şu anda çok meşgulüm”:Müşteri varken başka bir şeyle meşgul olmak
4. “Sizi sevmedim”: Müşteriye düşmanca davranmak
5. “Ben her şeyi bilirim”: Bilgiçlik
6. “Siz hiçbir şey bilmiyorsunuz”: Müşteriyi küçümsemek
7. “Sizin gibilere biz hizmet vermiyoruz”: Ayrımcılık
8. “Bir daha gelmeseniz de olur”: Müşteriyi başınızda bir yük olarak görmek
9. “Ben haklıyım, sizse haksızsınız”: İddiacılık
10. “Çabuk olun/bekleyin”: Müşteriyi acele ettirmek / bekletmek
Olağanüstü hizmeti nasıl sağlarız?
• Dürüstlük temel politikanız olmalıdır
• Her zaman doğru olanı yapmak
• Dinleme becerileri: gerçekten dinlemek
• Müşteri hizmetlerinde büyülü kelimeler/ifadeler
• Yüz yüze müşteri temasları için örnekler/ipuçları
• Telefon görüşmelerinde dikkat edilecek hususlar
• Yazılı iletişim becerileri
• Detayları yönetmek
• Hizmette başarı/satışta başarı-Satışta başarı/hizmette başarı: Kaçınılmaz döngü
• İçten bir teşekkürü küçümsemeyin
Olağanüstü hizmette problemler ve çözümleri
• Mükemmel bir problem çözücü olabilmek
• Özür dilemek: doğru zaman ve doğru yer
• Problemi çözmenin ötesi:müşterinizi çözün
• Tüm kurallar yıkılmak içindir: /Bu kural da öyle)
• Belalı müşteriler de müşteridir.
Olağanüstü hizmet için kendi kendinize yapabilecekleriniz
• Sükunet sanatında ustalaşmak
• Profesyonel olma becerileri
• Kendinizi ödüllendirmek
• Hizmette kişisel markanızı yaratmak
BU ÇALIŞMANIN SİZLERE BAŞARI VE MUTLULUK GETİRMESİNİ TEMENNİ EDERİZ…
Toplam kalite yönetimi "İç ve dış müşteri beklentilerinin aşılmasını temel amaç olarak alan, çalışanların bilgilendirip yetkilendirilmesini ve takım çalışmalarıyla tüm süreçlerin sürekli iyileştirilmesini hedefleyen bir yönetim felsefesi" olarak tanımlanabilir
Bu tanım içerisinde KALİTE, müşteri beklentilerinin karşılanması ve aşılması, KALİTESİZLİK ise topluma verilen toplam zararı ifade eder.MÜŞTERİ, işletmedeki süreçlerin ürettiği ürün yada servisi kullanan kimsedir. Bunlardan organizasyon içinde yer alanlara İÇ MÜŞTERİ, bu ürün yada servisleri para ile satın alanlara ise DIŞ MÜŞTERİ diyoruz.
TKY’ nin T’ si, toplamı, tüm çalışanların katılımını, yapılan işlerin tüm yönlerini, müşterilerin tümünü ve üretilen ürün ve hizmetlerin tümünü kapsar. K’ si, kaliteyi, yani müşterilerin bugünkü beklenti ve ihtiyaçlarını tam ve zamanında karşılayıp, onlara gelecekteki beklentilerini aşan ürün ve servisler sunmak demektir. Y’ si ise, yönetimin her konuda çalışanlara liderlik yapması, çalışanlara örnek model oluşturması ve şirket çapında katılımcı yönetimin sağlanmasıdır. Katılımcı yönetim, her seviyedeki çalışanların önerilerini rahatça sunma imkanının olması ve şirket içinde verilecek kararlarda söz söyleme hakkının bulunmasıdır.
Müşteri odaklılık
Ürün ve hizmetlerimizin kalitesini en son noktada müşteri değerlendirir. Dolayısıyla müşteri odaklılık dendiğinde, "müşteri istek ve beklentileri" ve "katma değerin nasıl sunulabileceği" anlaşılmaktadır. Müşterilerimize beklentilerini aşan ürün ve hizmetler sağlayarak onların başarılarına katkıda bulunuruz. Uzun dönemli amaçlarımıza ulaşmamız onlarda oluşturacağımız güvence bağlıdır.
Tedarikçilerle İşbirliği
Değer zincirimiz tedarikçilerimizle başlar. Ürün ve hizmetlerimizin kalite ve maliyetleri onlara da bağladır. Tedarikçilerimizin yetenekleri, sürekli iyileşme çabaları başarımızda anahtar unsurlardır. Onlarla güvene dayalı uzun dönemli ortak çabalarımız başarılarımızın en önemli öğelerinden biridir.
Çalışanların Geliştirilmesi ve Katılımı
Çalışanlarımızın potansiyelleri rekabet gücümüzü belirler. Güven ve yetkilendirme ile bu potansiyellerin ortaya çıkmasını destekleriz. Sürekli iyileşme amacı ile katılımın ve iletişimin yaygınlaştırılması için öğrenmeye ve yeteneklerimizi geliştirmeye yönelik tüm olanaklarımızı seferber ederiz.
Süreçlerle Yönetme ve Verilere Dayanma
Katma değer yaratan tüm faaliyetlerimiz sistematik süreç yönetimi yaklaşımı ile yönetilir. Güvenli süreçlerle kaliteli ürün ve hizmetler sağlayabiliriz. Yönetim sistemimizin temelini veriler, ölçüm ve bilgi sistemlerimiz oluşturur.
Sürekli İyileştirme ve Yaratıcılık
Tek standardımız "mükemmellik"tir. Bu tanım elde ettiklerimizle yetinmemeyi, daha iyiyi ararken yaratıcılığı özendirecek ortam ve olanakları yaratmayı gerektirir. Kıyaslama yaklaşımımız sürekli
iyileşme amacı ile yaratıcı uygulamaları aramayı ve uygulamayı kapsar.
Liderlik ve Kararlılık
Liderlik hepimizde geliştirmeye çalıştığımız bir davranış biçimidir. Politika ve stratejilerimizi sistematik ve yapısal araçlarla bütün organizasyona yaygınlaştırırız. Mükemmelle ulaşmada kararlı ve tutarlı olmak için çalışanlarımız temel değerlerimiz, politika ve stratejilerimizle uyumlu davranışlar geliştirirler.
Toplumsal Sorumluluk
Netaş yasal gereklerin de ötesinde topluma karşı sorumluluklarında önder ve örnek olarak eğitim, çevreye saygı, sağlık gibi konularda etkin çalışmalarda bulunur. Topluma katkılarımız müşterilerimizin,
çalışanlarımızın ve tedarikçilerimizin destek ve beğenilerini kazanmaktadır.
Sonuçlara Yönelme
Sürekli başarının sağlanması için bizden başarı bekleyen tüm kesimlerin beklentilerini dengeleriz. Bu beklentileri karşılamayı ve aşmayı sağlayacak sonuçlar tüm NETAŞ'ın kaynaklarının, yeteneklerinin ve sürekli iyileştirme çalışmalarının uyumlu biçimde yönlendirilmesini sağlar.
Sürekli İyileştirme Yöntem ve Teknikleri
________________________________________
Toplam Kalite Yönetimini uygulayan kuruluşlarda sürekli iyileştirme bir iş yapma tarzıdır. Sistematik iyileştirmeyi başarabilmek için yöntem belirli olmalı ve bu yolda kullanılan genel araç ve teknikler kazanılmalıdır :
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME YÖNTEMİ
Süreç yönetimi :
Sürekli iyileştirme, sürecin anlaşılması ile başlar.Süreç yönetimi, süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, kontrol edilebilir ve rekabet edebilir olması için uygulanır.
Kıyaslama :
Dünyadaki en iyi / daha iyi uygulamaları araştırmak, bulmak ve sürekli iyileştirme amacıyla kendi süreçlerine uyarlamak sürecidir.
Süreçlerin Yeniden Düzenlenmesi :
Süreçlerde , değer katmayan aktiviteleri atarak ve değer katanları basitleştirerek , sürekli iyileştirmeyi sağlayan bir tekniktir.
Takım Çalışmaları :
Tüm sürekli iyileştirme faaliyetlerini yürütmek, organizasyonun farklı fonksiyonlarında farklı algılara sahip kişileri ortak bir amaca ulaştırmak ve kişilere gelişme fırsatı sağlayacak bilgi ve kişisel özellikleri kazandırmak için uygulanır.
Kalite Araçları :
Süreci analiz etmek, problemlerin nedenlerini ve iyileştirme fırsatlarını belirlemek amacıyla kullanılan öğrenilmesi kolay, etkinliği bilinen araçlardır : Ağaç diagramı, Akış diagramı, Beyin Fırtınası, Nominal Grup tekniği, Güç Alanı analizi, Histogram, Pareto analizi, Sebep sonuç diagramı, İlişkilendirme diagramı, İşleyiş diagramı, Dağılım diagramı, Kontrol çizelgesi gibi.
Müşteri,Tedarikçi ve Çalışanlar ile İlişkiler
________________________________________
Müşteri İçin Üstün Değer Yönetimi
Toplam Kalite Yönetimi (TKY), müşterilerin şu anki olduğu kadar gelecekteki beklenti ve ihtiyaçlarını da tesbit edip, bunları karşılayarak aşmayı ve mutlak müşteri memnuniyetini hedef alan bir yönetim felsefesi ve iş yapma biçimidir.
"Müşteriler için üstün değerler yaratma" kavramı TK yönetiminde son yıllarda değişen rekabet koşullarının etkisi ile tartışılmaya başlanmış olup, kuruluşların pazar paylarını ve karlılıklarını arttırmaları için sistematik analiz yöntemlerini içermektedir.
Kalite hareketi ABD'de ve diğer gelişmiş Avrupa ülkelerinde dört aşamada oluşmuştur
1. Aşama; Uygunluk Kalitesi
Burada,
Müşteri isteklerine uygunluk en önemli unsurdur. İşin ilk defada doğru yapılması aranır. Böylece hurda ve fire oranlarının azaltılması hedeflenir. Daha ziyade, bir kuruluşun iç faaliyetlerine odaklanmayı amaçlar.
2. Aşama; Müşteri Memnuniyeti
Ürün veya hizmetin hedef kitlesi olan müşterilere yakın çalışmayı amaçlar, beklenti ve ihtiyaçların öncelikle anlaşılmasını gerekli kılar. Tüm faaliyetler müşterilere göre ayarlanır.
3. Aşama; Pazarca Algılanan Kalite ve Değer
Hedef burada belli bir müşteri değil pazarın tamamıdır. Bu pazarda kuruluşun performansı müşteri değer analizi ile gözden geçirilir. Kazanılan/kaybedilen siparişler analiz edilir.
4. Aşama: Müşteri İçin Üstün Değer Yönetimi
Burada beklenen iki temel faaliyet artık;
a) Rekabetin izlenmesi, hangi işlere girileceği, yapılacak yatırımlar ve yeni ortaklıklar gibi stratejik kararlar için ölçme metod ve araçlarını kullanmak.
b) Tüm organizasyonu hedef pazara göre yapılandırmaktır.
Müşteri neye göre satınalır?
Müşteri, seçimini ona kazandırılacak değere göre yapar. Müşteri gözünde değer aşağıdaki basit formülle özetlenebilir:
Değer= (Ürün Kalitesi+ Servis Kalitesi)/(Alım fiyatı+ Ömür Maliyeti)
Yani müşteri toplam maliyete ve göreceli toplam kaliteye bakmaktadır. Kalitenin parasal olmayan tüm unsurları da içerdiği unutulmamalıdır. Müşteri ürüne, hizmete ve imaja da para vermektedir. Kalite, Fiyat ve Verilen Değer biribirlerine göreceli olarak bağımlıdırlar.
a. Şirketin Kalite Profili: Müşterilerin algıladığı şekliyle her bir kalite unsuru için görece ağırlık ve performans sonuçları rakiplerle karşılaştırılır.
b. Şirketin Fiyat Profili: Burada ayrıca hem tahmini ve hem de gerçek göreceli fiyat verilmelidir.
c. Müşteri değer haritaları: Burada önemli rakiplerin fiyat/kalite değerleri her bir pazar için verilmelidir
d. Kazanılan/Kaybedilen sipariş analizleri: Rakiplerle her karşı karşıya gelindiğindeki en son satış faaliyetleri ve kayıp ve kazançların nedenleri gösterilir.
e. Kıyaslama Şeması: Müşteriye sunulan değerlerin elemanter bazda rakiplere göre gösterimidir.
f. Önemli Olay Çizelgesi: Rekabet edebilirliği iyileştirmek için yapılacak her bir faaliyetin müşteriye sunulan değere etkisini rakiplere göre sürekli izlemek için kullanılır.
g. Kim/Ne Matrisi: Temel kalite öğelerini süreçlere bağlar ve kimin süreç sahibi olduğunu belirtir.
________________________________________
İç müşteri memnuniyeti nedir ?
İç müşteri memnuniyeti, en genel anlamda, dış müşteri memnuniyetinin sağlanması için...
Kalite Araçları
________________________________________
Kuruluşlar iletişim ve teknoloji dünyasında rekabet edebilmek amacıyla , operasyonlarında büyük değişimleri sağlayabilmek için sürekli iyileşmeyi stratejileri olarak kullanmaktadır. Kalite araçları
çalışanların katılımı ile , iyileştirme çevriminin her aşamasında (Planlama, Uygulama, Kontrol, Standartlaştırma) kullanılabilecek temel araçlardır.
________________________________________
Kalite Araçları
Her aşamada kullanılabilecek temel araçlar...
TKY'nin Merkezinde Çalışanlar Vardır
________________________________________
Farkı çalışanlar yaratır: Bugünkü çalışma ortamında şirketler daha yenilikçi ürün ve hizmetleri rakiplerden çok daha erken müşterilerine sunmak zorundadır. Bunu yapabilmek için ise kritik bazı yetenekler şirkette hazır bulunmalıdır. Şirketlerin benzer araç, gereç, benzer sermaye, hammadde vb. kullandıklarını düşünürsek farkı yaratacak en önemli unsurun kritik yetenetleri geliştiren ve koruyan insan kaynakları olduğunu anlarız. Çalışanlar bu yeteneklerini gurup ve takım çalışmaları ile geliştirip, diğer çalışma arkadaşlarına aktarabilirler:
Müşteri Memnuniyeti: Çalışanları mutlu olmayan, yaptığı işten gurur duymayan kuruluşların müşterilerini memnun etmesini bekleyemeyiz. Müşteri memnuniyeti çalışanların bilinçli yaklaşımı, müşteri beklentilerine karşı duyarlılığını gerektirir.
Süreç Kalitesi: Süreçlerdeki en önemli başarı göstergesi sürecin değişkenliğindeki azalma, yani sürecin tekrarlanabilirliği ve tahmin edilebilirliğidir. Sürecin makina ve malzemelerindeki değişkenlik otomasyon ve mühendislikteki gelişmelerle azaltılmaktadır.
İnsan kaynakları ise eğitim, ruhsal durum, iş ilişkileri, çalışma koşulları gibi çok daha karmaşık unsurlardan dolayı süreç değişkenliğinin en önemli nedeni sayılmalıdır.
Verimlilik ve Çalışanların Potansiyeli: Verimlilik hesaplarında (çıktılar/girdiler) çıktıları üretim, satış miktarları olarak hesaplayabiliriz. Girdilerin malzeme, zaman, makina, sermaye gibi değişkenlerini saptamakta da kolay sayılabilir. Ancak insan kaynakları için ne hesaplayacağımız oldukça tartışmalıdır. Çünkü burada önemli olan insanların ücretleri yada çalışma süreleri değil, potansiyel olarak yapabilecekleridir. Giderek yüksek eğitim
düzeyindeki çalışanların katkısını gerektiren ürün ve hizmetlerde insanların potansiyellerini belirlemenin zorluğu yanında bu potansiyelin de eğitim, yetki verme, güven verme gibi yaklaşımlarla çok yüksek düzeylere ulaşabileceğini çok sık gözlemişizdir.
Çalışanların Mutluluğunun İzlenmesi: Başarıların en önemli unsurlarından ve TKY programlarının en önemli amaçlarından birisi olan çalışanların mutluluğu sistematik araştırmalarla izlenmeli ve iyileştirilmelidir. Tercihan bağımsız kuruluşlarla yapılacak, çalışanların da hazırlıklarına katılacağı araştırmaların sonuçlarının ve çalışanların mutluluğunun diğer göstergelerinin izlenmesi yöneticilerin en önemli sorumluluklarından biri olmalı, sonuçlar ve iyileşme planları çalışanlarla paylaşılmalıdır.
________________________________________
İletişim
İçinde bulunduğumuz asrın son çeyreğinden itibaren önümüzdeki yüzyıla verilen "Bilgi Çağı" tanımlaması evrensel boyutta kabul edildi. Bilgi'nin tüm alanlarda...
TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
KİMLER KATILMALI?
Bu program, Yönetim Kurulu üyeleri, Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcıları ve firma stratejisine katkıda bulunan diğer üst düzey yöneticilere yönelik olarak hazırlanmıştır.
ÜST YÖNETİMİN ROL ve SORUMLULUKLARI
Yöneticilerin Hedef Kalite™ prosesi içindeki görevi, kalite gelişim prosesine liderlik etmektir. Üst yönetim kademesinin belirgin sorumlulukları aşağıdaki belirtilmiştir:
• Değer, vizyon ve kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi ve bunun Firma geneline iletilmesi.
• Vizyona ulaşmak için gerekli hedeflerin konması ve hedefleri desteklemek için gereken prosedürlerin işleme sokulması.
• Firma stratejisinin önemli bir parçası olarak kalite'ye taahhütte bulunmak.
• Bütün departman ve fonksiyonları, Hedef Kalite™ prosesine entegre edecek bir yapıyı kurmak ve yerleştirmek.
• Destek sistemleri olan Katılımcılık, Planlama, Gözden Geçirme, İletişim, Sorumluluk ve Ödüllendirmeyi oluşturmak.
PROGRAMIN AMACI
• Hedef Kalite™ projesinin uygulanmasını planlamak, yönlendirmek ve koordine etmek
• Hedef Kalite™ prosesi için gözden geçirme elemanı olarak hareket etmek
• Orta kademe yönetim tarafından geliştirilen hareket planlarını yönlendirmek
• Kritik prosesler ile sistemin başarısında hayati önemi olan destek sistemlerini Hedef Kalite™ prosesi içinde birleştirmek
• Orta kademe yönetime geri besleme için bilgi saklamak
• Y?gücünün yönetime katılımını koordine etmek.
SÜRE VE KATILIMCI SAYISI
2 gün, maksimum katılımcı sayısı 24.
PROGRAM İÇERİĞİ
Firmanın Stratejik Konumunun Belirlenmesi
o Firma Görevi, Firma Profili
o Dış Çevre ve Endüstri Analizi
o Politikaların Belirlenmesi
o Stratejiyi Kurumsallaştırma
o Kontrol ve Değerlendirme Prosesleri
Kalite Gelişim Stratejisinin Belirlenmesi
o Firma Görevinin (Misyon) Belirlenmesi
o Firma Görü?ünün (Vizyon) Belirlenmesi
Pazarlama ve Mü?teri Hizmetinin Gözden Geçirilmesi
Yönetim Görev ve Sorumluluklarının Tanımlanması
İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi
Toplam Kalite Yönetimi "Yönetim Felsefesi"
o Toplam Kalite Yönetimi (Para, Kalite ve Zaman)
o Satın Almada Kalite ve Tedarikçi Seçimi
o Pazarlamada Kalite, Firmanın Hedef Pazarlarının Seçimi
o Denetim Fonksiyonlarının Belirlenmesi
o Kalite Maliyetlerinin Tanımlanması ve Belirlenmesi
o Kalite Sistemlerinin Kurulması
o Hedef Kalite™ Prosesinin Tanımlanması
Organizasyonel Kültür Değişimi ve "Kalite Kültürünü"
o Standartların Belirlenmesi ve Gereksinimlere Uygunluk
o Önleyici Faaliyet
o İlk Seferinde Doğru Yap
o Ölçme ve Ölçebilirlik
o Uzun Vadeli Müşteri - Tedarikçi İş Ortaklıkları
o Katılımcı Yönetim
o Sürekli Gelişim
Destek Sistemlerinin Kurulması
o Girişimcilik ve Yetkilendirme
o Planlama
o Gözden Geçirme
o iletişim
o Hesap Verme ve Sahiplik
o Takdir ve Ödüllendirme
Kalite Gelişimi İçin Kritik Proses Yönetimi
o Kritik Prosesler Nelerdir?
o Kritik Proseslerin Belirlenmesi ve Seçimi
o Proses Sahiplerinin Belirlenmesi
o Kritik Proses Ekibinin Oluşturulması
Yöneticilikten Liderliğe
o Çalışanların Katılımı
o Sonuçları Ölçmek ve Paylaşmak
o Destek Problemlerini Çözmek
o Karar Oluşturmayı Paylaşmak
o Başarıyı Fark etmek ve Ödüllendirmek
TOPLAM KALiTE YÖNETİMİ
KİMLER KATILMALI ?
Bu program, Yönetim Kurulu üyeleri, Genel Müdür, Genel Müdür Yardımcıları ve firma stratejisine katkıda bulunan diğer üst düzey yöneticilere yönelik olarak hazırlanmıştır.
ÜST YÖNETİMİN ROL ve SORUMLULUKLARI
Yöneticilerin Hedef Kalite™ prosesi içindeki görevi, kalite gelişim prosesine liderlik etmektir. Üst yönetim kademesinin belirgin sorumlulukları aşağıdaki belirtilmiştir:
• Değer, vizyon ve kritik başarı faktörlerinin belirlenmesi ve bunun Firma geneline iletilmesi.
• Vizyona ulaşmak için gerekli hedeflerin konması ve hedefleri desteklemek için gereken prosedürlerin işleme sokulması
• Firma stratejisinin önemli bir parçası olarak kaliteye taahhütte bulunmak.
• Bütün departman ve fonksiyonları, Hedef Kalite™ prosesine entegre edecek bir yapıyı kurmak ve yerleştirmek.
• Destek sistemleri olan Katılımcılık, Planlama, Gözden Geçirme, iletişim, Sorumluluk ve Ödüllendirmeyi oluşturmak.
PROGRAMIN AMACI
• Hedef Kalite™ prosesinin uygulanmasını planlamak, yönlendirmek ve koordine etmek
• Hedef Kalite™ prosesi için gözden geçirme elemanı olarak hareket etmek
• Orta kademe yönetim tarafından geliştirilen hareket planlarını yönlendirmek
• Kritik prosesler ile sistemin başarısında hayati önemi olan destek sistemlerini Hedef Kalite™ prosesi içinde birleştirmek
• Orta kademe yönetime geri besleme için bilgi sağlamak
• İşgücünün yönetime katılımını koordine etmek.
SÜRE VE KATILIMCI SAYISI
2 gün, maksimum katılımcı sayısı 24.
PROGRAMIN İÇERİĞİ
Firmanın Stratejik Konumunun Belirlenmesi
Firma Görevi, Firma Profili
Dış Çevre ve Endüstri Analizi
Politikaların Belirlenmesi
Stratejiyi Kurumsallaştırma
Kontrol ve Değerlendirme Prosesleri
Kalite Gelişim Stratejisinin Belirlenmesi
Firma Görevinin (Misyon) Belirlenmesi
Firma Görüşünün (Vizyon) Belirlenmesi
Pazarlama ve Müşteri Hizmetinin Gözden Geçirilmesi
Yönetim Görev ve Sorumluluklarının Tanımlanması
İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi
Toplam Kalite Yönetimi "Yönetim Felsefesi"
Toplam Kalite Yönetimi (Para, Kalite ve Zaman)
Satın Almada Kalite ve Tedarikçi Seçimi
Pazarlamada Kalite, Firmanın Hedef Pazarlarının Seçimi
Denetim Fonksiyonlarının Belirlenmesi
Kalite Maliyetlerinin Tanımlanması ve Belirlenmesi
Kalite Sistemlerinin Kurulması
Hedef Kalite™ Prosesinin Tanımlanması
Organizasyonel Kültür Değişimi ve "Kalite Kültürünü"
Standartların Belirlenmesi ve Gereksinimlere Uygunluk
Önleyici Faaliyet
İlk Seferinde Doğru Yap
Ölçme ve Ölçebilirlik
Uzun Vadeli Müşteri - Tedarikçi İş Ortaklıkları
Katılımcı Yönetim
Sürekli Gelişim
Destek Sistemlerinin Kurulması
Girişimcilik ve Yetkilendirme
Planlama
Gözden Geçirme
İletişim
Hesap Verme ve Sahiplik
Takdir ve Ödüllendirme
Kalite Gelişimi İçin Kritik Proses Yönetimi
Kritik Prosesler Nelerdir?
Kritik Proseslerin Belirlenmesi ve Seçimi
Proses Sahiplerinin Belirlenmesi
Kritik Proses Ekibinin Oluşturulması
Yöneticilikten Liderliğe
Çalışanların Katılımı
Sonuçları Ölçmek ve Paylaşmak
Destek Problemlerini Çözmek
Karar Oluşturmayı Paylaşmak
Başarıyı Fark etmek ve Ödüllendirmek
ŞAPKA ÇIKARTTIRAN OLAĞANÜSTÜ HİZMET KALİTESI
Müşteri hizmetlerinin ilk ve son kuralı: Müşterinin gözünde şirket sizsiniz!
• Yaptığınız her hareket müşterinin gözünde şirketinizin yansımasıdır
Yönlendirici Satış Becerileri
Davranış tipleri
Alıcı psikolojisi
Temel satış teknikleri
Olağanüstü Hizmetin Olmazsa Olmazları
• Sözüne Güvenirlik
Verdiğiniz söze sadık olabilmek
Müşterinin beklentilerini ve vaatlerini dengeleyebilmek
• Zamanında Yapmak
Vadeleri belirlemek ve uymak
Müşterinin hep acelesi vardır
• Güven Vermek
Yaptığınız işi tanıyın
Şirketinizi tanıyın
Dinleme becerilerinizi geliştirin
Problem çözme konusunda atak olun
• Empati
Empati ile Sempatiyi ayırt edebilmek
• Elle tutulabilir, gözle görülebilir faktörler
Dış görünüş
Hizmet verilen ortam
• Müşteri kimdir: İç ve Dış
Müşterimizi tespit etmek
İç müşteriler
• Müşteri hizmetlerinde 10 ölümcül hata: Tavrımız ve vücut dilimizin verdiği mesajlar müşteriyi nasıl kaçırır?
1. “Bilmiyorum” kaçırır?
2. “Bana ne!: İlgisizlik
3. “Şu anda çok meşgulüm”:Müşteri varken başka bir şeyle meşgul olmak
4. “Sizi sevmedim”: Müşteriye düşmanca davranmak
5. “Ben her şeyi bilirim”: Bilgiçlik
6. “Siz hiçbir şey bilmiyorsunuz”: Müşteriyi küçümsemek
7. “Sizin gibilere biz hizmet vermiyoruz”: Ayrımcılık
8. “Bir daha gelmeseniz de olur”: Müşteriyi başınızda bir yük olarak görmek
9. “Ben haklıyım, sizse haksızsınız”: İddiacılık
10. “Çabuk olun/bekleyin”: Müşteriyi acele ettirmek / bekletmek
Olağanüstü hizmeti nasıl sağlarız?
• Dürüstlük temel politikanız olmalıdır
• Her zaman doğru olanı yapmak
• Dinleme becerileri: gerçekten dinlemek
• Müşteri hizmetlerinde büyülü kelimeler/ifadeler
• Yüz yüze müşteri temasları için örnekler/ipuçları
• Telefon görüşmelerinde dikkat edilecek hususlar
• Yazılı iletişim becerileri
• Detayları yönetmek
• Hizmette başarı/satışta başarı-Satışta başarı/hizmette başarı: Kaçınılmaz döngü
• İçten bir teşekkürü küçümsemeyin
Olağanüstü hizmette problemler ve çözümleri
• Mükemmel bir problem çözücü olabilmek
• Özür dilemek: doğru zaman ve doğru yer
• Problemi çözmenin ötesi:müşterinizi çözün
• Tüm kurallar yıkılmak içindir: /Bu kural da öyle)
• Belalı müşteriler de müşteridir.
Olağanüstü hizmet için kendi kendinize yapabilecekleriniz
• Sükunet sanatında ustalaşmak
• Profesyonel olma becerileri
• Kendinizi ödüllendirmek
• Hizmette kişisel markanızı yaratmak
BU ÇALIŞMANIN SİZLERE BAŞARI VE MUTLULUK GETİRMESİNİ TEMENNİ EDERİZ…