aradıgın şey galiba bu eyer degilse istegini daha açık bir diller yazarsan sana mutlaka yardım cı olabilirim
3. Başarım Değerlemesi Yönteminin Seçimi
temel bir ilke olmamakla beraber başarım değerleme amaçları ekonomiklik ve hatalardan korunma gibi ölçütler kullanılarak çeşitli başarım değerleme yöntemleri değerlendirilebilir. Yöntemler şunlara göre belirlenir:
• Gelişme amacı: Geribildirim vererek astların daha başarılı çalışmasını sağlayarak örgüte bağlılığı artırmak.
• Yönetsel amaçlar: Terfi, ücret artışı, transfer, işten çıkarma gibi kararları verebilmek.
• Ekonomiklik: Yöntemin geliştirilmesi ve uygulanması ile ilgili maliyetlerin hesaplanması.
• Hatalardan korunma: Hale etkisi, olumsuzluk, olumluluk, ortalama puan verme eğilimi, yöntemin geçerliliği ve güvenilirliği.
Hatalardan korunmak açısından en iyi yöntemin kritik boyutlar olduğu görülmektedir. Zorunlu seçim, adam adama karşılaştırma ve zorunlu dağılım yöntemlerinin de hataları önlemede etkili oldukları görülmektedir.
4. Başarım Değerlemesinde Hatalar ve Önlemleri
4.1. Başarım Değerlemesinde Hata Çeşitleri
4.1.1. Fazla hoşgörü
Fazla hoşgörü ya da değerlendirme enflasyonu; değerleyicinin bir personelin başarısını gerçekte olduğundan daha yüksek değerlendirmesidir. Değerleyicilerin bir kısmı personeli güdeleyeceği, bir kısmı personeli suçlamak için bir gerekçe bulunmadığı düşüncesiyle abartılı değerlendirme yaparlar. Değerlendirmenin gözetimci tarafından yapıldığı durumlarda, gözetmenler çalışma arkadaşlarını korumaya yönelebilir. Aşırı hoşgörü, başarının hoşa gitmeyecek yönlerini, tartışmanın da gerekli olduğunu gözden kaçırır.
4.1.2. Katılık
Aşırı hoşgörü davranışının tam tersidir. Katılık davranışı, değerleyicinin personelin başarısını gerçekte olduğundan daha düşük değerlendirmesidir.
4.1.3. Hale etkisi
Bu, bir değerleyicinin bir personeli, belirli bir iş alanındaki mükemmelliğine bakarak diğer alanlarda da olduğundan yüksek değerlemesidir. Örneğin; bir personel, bir araştırma projesinde başarılı olmuş ise, onu diğer alanlarda da aynı ölçüde başarılı olarak değerlendirmek kolaydır. Oysa o eleman aslında diğer işlerde başarılı olmayabilir. Bu durumun tersi de geçerlidir. Belirli bir iş alanında başarısız olmuş personel, diğer alanlarda da başarısızmış gibi düşünülebilir. Ayrıca bir personel, işin bir çok yönünde başarılı olduğu halde bir tek yönde başarılı değilse, bu başarılı olmadığı yönün ortaya çıkarılması “boynuz etkisi” olarak bilinen durumun ortaya çıkmasına yol açar.bu durum o personelin başarılı olduğu konulardan daha düşük değerlendirilmesine yol açabilir.
4.1.4. Merkezi eğilim
Personel başarı değerlendirmesinde en sık karşılaşılan sorunlardan birisi merkezi eğilim ya da orta yolcu değerlendirmelerdir. Merkezi eğilim hatası, değerleyicinin personelin tümünü orta derecede başarılı olarak değerlendirmesi durumunda ortaya çıkar. Böylece gerçekte hiçbir değerlendirme yapılmamış olur. Hiç kimse yüksek başarılı olarak değerlendirilmediği gibi başarısız olarak da değerlendirilemez. Yönetici ya da değerlendirici, çalışanlara yol gösterme yada önerilerde bulunma görevini yerine getirmekten ve olumsuz bir değerlendirme yapmaktan kaçınır. Bu tür bir değerlendirmenin ne personele ne de örgüte bir yararı vardır. Personel de başarıları konusunda geçerli bilgi almadığı için, gelişmelerine temel olacak verilerden yoksun kalır. Örgüt de kimin yükseltilip kimin yerinin değiştirileceğini ve kimin eğitime gereksinmesi olduğuna ilişkin göstergelerden yararlanamaz. Ancak zorunlu dağıtım yönetimi gibi bazı başarı değerlendirme yöntemleri bu tür hataları giderme potansiyeline sahiptir.
4.1.5. Başarı standartlarının yetersizliği ve belirsizliği
Personelin işi birçok görevden oluşur ve bunlar iş tanımlarında belirtilir. Bu nedenle değerleyici, tüm değerlendirmesini tek bir ölçüte dayandırırsa, ortaya sorunlar çıkar. İşin başarıyla tamamlanması için bütün görevlerin yerine getirilmesi gerektiği halde değerleyici en göze çarpan göreve ilişkin tak bir ölçütle yetinirse elde edilen sonuçlar yanıltıcı olur. Böyle bir değerlendirme yapıldığı durumda personel, işinin en önemli parçasının o görev olduğuna inanır ve işin içeriğindeki diğer görevler önemin i yitirir. Başarı standartlarının iyi tanımlanmaması da sorunlara yol açar. Başarı standartlarının iyi tanımlanmaması durumunda değerleyiciler, kuşkuya kapılabilirler.
4.1.6. Değerlendirmede nesnel davranmama
Değerlendirme sürecinde personelin bireysel ve sosyal özelliklerine ağırlık verilmesi, buna karşılık işe ilişkin davranışlarının etkililiği göz ardı edildiğinde nesnel davranılmamış olur ve adil olma ilkesi çiğnenir. Böylesi bir değerlendirme sonuçları yararsız olacağı gibi personelin güdülenmesini de azaltarak örgüte zarar verebilir. Her ne kadar personelin kişilik ve kişisel özellikleri örgüt için önemli bir etmen olsa da, başarı değerlendirmesinde kişinin iş davranışları üzerinde durulmalıdır. Bu hatayı gidermek için nesnel olmak ve işe ilişkin ölçülebilir faktörler üzerinde odaklaşmak gereklidir.
4.1.7. Yakın zaman etkisi
Yakın zaman etkisi, değerleyicinin, personelin yalnızca son zamanlarda iş başarısını dikkate alması durumunda ortaya çıkar. Bu tür bir hata nedeniyle önceleri iyi çalışmayan, başarısız olan, ancak son dönemde çok iyi çalışan bir personel çok başarılı; önceleri çok başarılı olan ancak son zamanda başarılı olamayan bir personel de çok başarısız olarak değerlendirilebilir. Bu hata değerlendirmenin sürekliliği ilkesi ile çelişmektedir. Yakın zaman etkisini gidermek için personelin başarısının tüm dönemler dikkate alınarak değerlendirilmesi gereklidir.
4.1.8. İşler arasındaki bağımlılığın dikkate alınması
Yoğun iş bölümü çağımız örgütlerinin temel yapısal özelliğidir. İş bölümünün artmasıyla işler arasındaki bağımlılık da artmıştır. İşler arasındaki bağımlılık dikkate alınmadığında, kendisinden önceki personelin iyi çalışmaması durumunda verimliliği düşen bir personel başarısız olarak değerlendirilebilir ya da olağanüstü başarılı bir kişinin çıktılarını işleyen bir personel, başarılı olsa da kendisinden önceki, olağanüstü başarılı personel kadar başarılı olmayabilir ve bu da o personelin başarısızmış gibi değerlendirilmesine yol açabilir. Bu durumun tersi de söz konusu olabilir. Başarısız bir personelin çıktıları üzerinde çalışan bir diğer personel, gerçekte çok başarılı olmasa da çok başarılı gibi görünebilir. Bu tür hata, başarı değerlendirmesinin kapsamlı olmamasından kaynaklanır. Bu nedenle işler arasındaki bağımlılık dikkate alınarak başarı değerlendirilmelidir.
4.1.9. En son davranış etkisi
Genellikle değerlemelerde ilk akla gelen değerlemesi yapılan kişinin en son gösterdiği davranışlardır. Geçmişteki olumlu davranışları unutarak yalnız en son olumsuz davranış üzerinden değerleme yapmak sakıncalı olabilir. Örneğin 11 ay boyunca hiç devamsızlık göstermemiş birisi, 12. ayda devamsızlık gösterince, kişiyi sanki kronik devamsızmış gibi değerlemek hatalı olabilir. Değerlendirenler de bu etkinin farkında olduklarından özellikle değerleme zamanı yaklaştığında sürekli etrafta olmaya, verimli, ilgili ve işbirlikçi, gibi gözükmeye çaba harcamaktadırlar.
4.2. Başarım değerlemesi hata önlemleri
Yukarıdaki hatalardan korunabilmek veya bunların etkilerinin en aza indirebilmek için şu önlemlerin alınmasında yarar vardır:
• Başarım değerleme yöntemlerinde seçilen ölçütler bir grup farklı çalışma davranışını içermelidir.
• Değerlemeci, değerleyeceği kişinin işini nasıl yaptığını düzenli bir biçimde izlemelidir.
• “Orta, bir hayli, hayli” gibi sözcükler her değerlemeciye değişik çağrışımlar yaptıracağından kullanılmamalıdır.
• Bir kişi aynı anda veya kısa bir zaman içinde çok sayıda insanı değerlememelidir. Bu hem yorgunluğa, hem de değerlemecinin astları arasında ayrım yapmasına yol açar.
• Değerlemede bulunacak kişiler, hatalardan korunmak için eğitime tabi tutulabilir.
• Seçilen ve kullanılan değerleme ölçütleri anlamlı, açık biçimde ifade edilmiş ve önemli olmalıdır.
Şunu belirtmekte yarar vardır ki, bu tür hataları önlemeyi hedefleyen kimi başarım değerleme yöntemleri de geliştirilmiştir. Örneğin kritik boyutlar yöntemi bu tür hataları büyük çapta ortadan kaldıran yöntemlerden birisidir.
