CounTRy
Gülen Manyak
- Katılım
- 5 Haz 2006
- Mesajlar
- 10,687
- Reaction score
- 0
- Puanları
- 0
İşletmeler, sosyo-teknik sistemlerdir. İnsan kaynakları bu sistemin sosyal boyutunu oluşturur. Verimlilik açısından işletme-işgören uyumu büyük önem arz eder. Nasıl ki, ruh insan organizmasının manevi varlığını temsil ediyorsa, aynı şekilde insan kaynakları da bir işletmenin ruhsal boyutunu oluşturmaktadır. Bu nedenle işletme-işgören uyumunda işgörenlerin kişilik özelliklerinin (ego durumlarının) belirlenmesi ve tasarımı işletmelerin ruh tasarımı anlamına gelmektedir.
İş sistemleri mekanik bir sistem değildir. Mikro, medyo ve makro düzeyde psikolojik boyutu olan, sosyo-teknik bir sistemdir. Bu boyutuyla, gerek mikro, gerekse makro iş sistemi düzeyinde işletmeler, bireysel psikolojik ve sosyal yanı olan organik birer varlık gibidirler. Organik varlıkların yaşam kaynakları onların sahip oldukları ruhtan kaynaklanır. Diğer ifadeyle, gerek bilinçaltı gerekse bilinç düzeyinde, organik varlıkların yaşamı ruhsal fonksiyonlarının bir sonucudur. Özellikle ruh, insan ve toplumun yaşam enerjisini oluşturur. Ruhun bireysel ve toplumsal yaşamdaki somut yansıması bireylerin sahip oldukları kişiliklerdir. Sosyo-psikolojik, sosyo-ekonomik ve psiko-teknik koşullar bireysel ve sosyal psikolojik yapıların hem nedeni, hem de sonucudurlar. Bu nedenle işletmelerin mekanik yanı bir an için, bir tarafa bırakılacak olursa, geriye kalan şey, yaşam enerjilerini ruhtan alan insan kaynaklarıdır. Bu durumda gerek katı bir mekanik sistem gerekse en esnek bir örgüt yapısı içerisinde, işletmelerin kendi amaçlarıyla örtüşen bireysel ve sosyal psikolojiye sahip insan kaynaklarıyla donanımlı olması büyük önem arzetmektedir. Çünkü psikolojik ve sosyo-psikolojik potansiyelleri ile işgörenler, işletmelerin ruhunu, diğer deyişle yaşam enerjilerini oluşturur. İşletmelerin ruh boyutu iki alanda somutlaşır. Birincisi işletme kültürü, ikincisi ise işgörenlerin kişiliğidir. Bu ikisinin uyumu bir nevi işletmelerin ruh sağlığı, buna karşın bunların karşıtlığı işletmelerin nevrozları ve hatta psikozları olarak metaforlaştırılabilir. Bu bağlamda, global koşullara uyum sağlamış bir işletme kültürünün yaratımı, böyle bir yaratımı mümkün kılacak kişiliklerin keşfedilmesi, yaratım içerisinde bunlara rol verilmesi ve işletmelerin global gelişmelere uygun olarak yeniden dönüşüm süreçlerinde bunların bireysel kişiliklerinin gerektiğinde yeniden uyumlandırılması, işletmelerin bir tür nevroz ve psikoz süreçlerinden uzak tutulması ve verimli bir yaşama ulaşması açısından büyük bir önem arzetmektedir.
Kaynak: Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt XXII, Sayı 2, 2003, s. 75-92, İŞLETMELERİN RUHSAL TASARIMINDA PSİKOTEKNİK YÖNTEMİN TRANSAKSİYONEL ANALİZ İLE BOYUTLANDIRILMASI, Hüseyin Akyıldız-Murat Kayalar
Bir üretimin gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan kaynakların bütününe “üretim kaynakları” veya “üretim faktörleri” adı verilir. Geleneksel üretim kaynakları toprak, müteşebbis, sermaye ve emekden oluşur. Ancak son zamanlarda iktisatçılar arasında “bilgi” nin de başlıca üretim kaynaklarından birisi olduğu konusunda görüşbirliği oluşmuştur.
Organizasyonda mal ve hizmet üretimi için gerekli dört temel altyapıdan sözedilebilir:
1. Maddi altyapı. Üretim için gerekli fiziki kaynaklar (bina, makine, araç-gereç vs.) maddi altyapıyı oluşturur. Maddi altyapı, aynı zamanda doğal ve fiziki kaynaklar olarak adlandırılabilir.
2. Finansal altyapı. Üretim için gerekli mali kaynaklar (para vs.) finansal altyapıyı oluşturur. Finansal altyapıya yaygın olarak “sermaye” denilmektedir.
3. Personel altyapı. Üretim için gerekli işgücü ve bu işgücüne istihdam olanağı sağlayan müteşebbis organizasyonun personel altyapısını oluşturur. Personel altyapı, kısaca “insan kaynakları” ya da “insan sermayesi” olarak da adlandırılmaktadır.
Yukarıdaki ayrımı esasen şu şekilde de yapmak mümkündür: Maddi sabit sermaye (= maddi altyapı), finansal sermaye (= finansal altyapı) ve insan sermayesi (personel altyapı).
Kurumsal altyapı. Organizasyondaki, yapı, sistem ve süreçlerin bütünü kurumsal altyapıyı oluşturur. Kurumsal altyapı, organizasyondaki kural ve kurumlara verilen isimdir. Kurumsal altyapı, aynı zamanda kurum kültürünün de temelini oluşturur.
Yukarıdaki açıklamalarımızdan anlaşılacağı üzere bir organizasyonda üretim yapabilmek için maddi, finansal, personel ve kurumsal olmak üzere başlıca dört temel altyapıya gereksinim vardır. Bunların yukarıda da belirttiğimiz üzere geleneksel olarak doğal ve fiziki kaynaklar, sermaye, emek ve müteşebbis şeklinde sınıflandırıldığını biliyoruz. İşveren ve işgören olarak organizasyondaki “insan” faktörü, “bilgi” sayesinde üretimi gerçekleştirir. Bilgi, son yıllarda gerek iktisat, gerekse yönetim bilimi uzmanlarınca en temel üretim kaynaklarından birisi olarak kabul edilmektedir.
Organizasyon içerisinde mal ve hizmet üretimi için gerekli kaynakları bir başka açıdan da üç ana başlıkta toplayabiliriz:
Donanım (Hardware)
Sistem (Software)
İnsan (Humanware)
Bu üç kaynak olmaksızın ideal ve optimal bir üretimin gerçekleştirilmesinden sözedilemez. Üretim için tek başına hiç bir kaynak yeterli değildir. Bu üç kaynak organizasyonda üretim yapmak için gerekli “girdi” ler olarak düşünülebilir. Girdilerin kaliteli olması, “çıktı” nın (üretimin) da kaliteli ve verimli olması sonucunu doğurur. Konuyu bazı önermelerle daha iyi bir şekilde ortaya koyabiliriz:
Tek başına donanım hiç bir şey ifade etmez. En iyi makine, araç ve gerece sahip olan bir organizasyonda eğer sistem (kurallar, kurumlar, kültür vs.) ve insan faktörüne önem verilmemişse yüksek kalitede çıktı elde edilmesi mümkün değildir.
Tek başına sistem bir şey ifade etmez. Organizasyonda uyulması gerekli kuralların açık, anlaşılır ve adil olması organizasyonel performansın artırılması için gerekli, ancak yeterli değildir. Gerekli donanımın ve insan kalitesinin de iyi olması gerekir.
Tek başına insan da bir şey ifade etmez. Çok iyi eğitim almış, bilgi ve beceri düzeyi oldukça yüksek bir kimseden istenilen verimin alınabilmesi için organizasyon içi kuralların, yani sistemin çok iyi düzenlenmiş olması ve aynı zamanda çalışma için gerekli yüksek kalitede araç ve gereçlere sahip olunması gereklidir.
Özetle, ne tek başına donanım, ne tek başına sistem, ne de tek başına insan verimliliğin tek belirleyici unsuru değildir. Yüksek performanslı organizasyonların başarılarının sırrı her üç faktöre de önem vermelerinde yatmaktadır.
Önemle belirtelim ki, sosyal bilimciler arasında “İnsan mı ? Sistem mi?” tartışmaları uzun yıllardır devam etmektedir. Yukarıdaki açıklamalarımız çerçevesinde, başarılı bir sonuca ulaşmak için hem insanın, hem de sistemin çok iyi olması gerektiğini söyleyebiliriz.
İnsan kaynakları yönetiminde takdir ve ödüllendirme de çok önem taşımaktadır. Takdir etmek ve ödüllendirmek insanları daha fazla çalışmaya teşvik edecek en temel motivasyon araçlarından birisidir. Yöneticileri tarafından takdir edilen ve yaptıkları önemli görülen çalışanlar, işletmeye daha sağlam bağlarla tutnacakalr ve daha etkili bir çalışma sergileyeceklerdir. Bu uygulama, çalışan-işletme uyumu açısından son derece önemlidir. Öncelikle, takdir konusunda organizasyonda yapılabilecekleri maddeler halinde özetlemeye çalışalım:
Organizasyonda çalışanlara özel başarıları dolayısıyla sertifika ve/veya plaket verilmesi,
Belirli yıl hizmet veren çalışanlara sertifika ve/veya plaket verilmesi,
Kurs ve seminer programlarını başarıyla tamamlayanlara sertifika verilmesi,
Organizasyon içerisinde oluşturulmuş olan proje ve çalışma gruplarının yaptıkları çalışmaları üst ve orta kadame yöneticilere sunabilme imkanlarının yaratılması;
Proje çalışma gruplarının elde ettikleri başarıların ilan panolarında duyurulması,
Organizasyonda “ayın en başarılı personeli” ya da “ayın en başarılı kalite çember grubu” vs. şekillerde yapılan çalışmalarda üstün başarı gösteren kimselerin tüm çalışanlara duyurulması,
Organizasyonda kayıp ve israfları önleyen departmanlara veya kişilere teşekkür mektuplarının yazılması vs.
Buraya kadar çalışanların takdir edilmesi ile ilgili bilgileri özetlemeye çalıştık. Önemle belirtelim ki, takdir ve teşekkür yanısıra organizasyonda çalışanlara maddi ve diğer türde (seyahat imkanı sağlanması vs.) destekler sağlanması da çalışanları motive edecek araçların başında gelir. Bunun için organizasyonda mutlaka bir “Çalışanları Ödüllendirme Politikası” nın tespit edilmesi ve bu politika çerçevesinde ödüller tespit edilmesi gereklidir. Ödüller için gerekli koşullar adil ve objektif kriterlere dayalı olarak tespit edilmelidir.
Organizasyonda çalışanlara sağlanacak ödüller parasal olabileceği gibi, para dışında da ödüllendirmeler olabilir. (Bkz. Şekil-11.) Parasal ödüller; ücret artışı, ikramiye, prim, komisyon, kardan pay verme vs. şekillerde olabilir. Parasal olmayan ödüllere örnek olarak çalışanlara yurt dışı veya yurt içi seyahat imkanı sağlanması, terfi imkanı verilmesi vs. sayılabilir.
Organizasyonda uygulanabilecek ödüller de çeşitli olabilir. Ödüller organizasyonun büyüklüğüne, organizasyonun emek-yoğun faaliyette bulunup bulunmadığına, yaptığı işe vs. göre tespit edilebilir. Orta büyüklükteki bir şirket için uygulanabilecek başlıca ödüller şunlar olabilir. (Bkz: Tablo-1.))
Kalite ödülü,
Başkanlık özel ödülü,
Verimlilik ödülü,
Karlılık ödülü,
En başarılı ekip çalışması ödülü,
Yaratıcı fikir ve buluşlar ödülü,
En iyi problem çözme ödülü,
Sıfır hata ödülü vs.
Bu ödüller her organizasyonun kendi özel durumuna ve faaliyet alanına göre değiştirilebilir ve farklı adlar altında uygulanabilir.
İş sistemleri mekanik bir sistem değildir. Mikro, medyo ve makro düzeyde psikolojik boyutu olan, sosyo-teknik bir sistemdir. Bu boyutuyla, gerek mikro, gerekse makro iş sistemi düzeyinde işletmeler, bireysel psikolojik ve sosyal yanı olan organik birer varlık gibidirler. Organik varlıkların yaşam kaynakları onların sahip oldukları ruhtan kaynaklanır. Diğer ifadeyle, gerek bilinçaltı gerekse bilinç düzeyinde, organik varlıkların yaşamı ruhsal fonksiyonlarının bir sonucudur. Özellikle ruh, insan ve toplumun yaşam enerjisini oluşturur. Ruhun bireysel ve toplumsal yaşamdaki somut yansıması bireylerin sahip oldukları kişiliklerdir. Sosyo-psikolojik, sosyo-ekonomik ve psiko-teknik koşullar bireysel ve sosyal psikolojik yapıların hem nedeni, hem de sonucudurlar. Bu nedenle işletmelerin mekanik yanı bir an için, bir tarafa bırakılacak olursa, geriye kalan şey, yaşam enerjilerini ruhtan alan insan kaynaklarıdır. Bu durumda gerek katı bir mekanik sistem gerekse en esnek bir örgüt yapısı içerisinde, işletmelerin kendi amaçlarıyla örtüşen bireysel ve sosyal psikolojiye sahip insan kaynaklarıyla donanımlı olması büyük önem arzetmektedir. Çünkü psikolojik ve sosyo-psikolojik potansiyelleri ile işgörenler, işletmelerin ruhunu, diğer deyişle yaşam enerjilerini oluşturur. İşletmelerin ruh boyutu iki alanda somutlaşır. Birincisi işletme kültürü, ikincisi ise işgörenlerin kişiliğidir. Bu ikisinin uyumu bir nevi işletmelerin ruh sağlığı, buna karşın bunların karşıtlığı işletmelerin nevrozları ve hatta psikozları olarak metaforlaştırılabilir. Bu bağlamda, global koşullara uyum sağlamış bir işletme kültürünün yaratımı, böyle bir yaratımı mümkün kılacak kişiliklerin keşfedilmesi, yaratım içerisinde bunlara rol verilmesi ve işletmelerin global gelişmelere uygun olarak yeniden dönüşüm süreçlerinde bunların bireysel kişiliklerinin gerektiğinde yeniden uyumlandırılması, işletmelerin bir tür nevroz ve psikoz süreçlerinden uzak tutulması ve verimli bir yaşama ulaşması açısından büyük bir önem arzetmektedir.
Kaynak: Uludağ Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, Cilt XXII, Sayı 2, 2003, s. 75-92, İŞLETMELERİN RUHSAL TASARIMINDA PSİKOTEKNİK YÖNTEMİN TRANSAKSİYONEL ANALİZ İLE BOYUTLANDIRILMASI, Hüseyin Akyıldız-Murat Kayalar
Bir üretimin gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan kaynakların bütününe “üretim kaynakları” veya “üretim faktörleri” adı verilir. Geleneksel üretim kaynakları toprak, müteşebbis, sermaye ve emekden oluşur. Ancak son zamanlarda iktisatçılar arasında “bilgi” nin de başlıca üretim kaynaklarından birisi olduğu konusunda görüşbirliği oluşmuştur.
Organizasyonda mal ve hizmet üretimi için gerekli dört temel altyapıdan sözedilebilir:
1. Maddi altyapı. Üretim için gerekli fiziki kaynaklar (bina, makine, araç-gereç vs.) maddi altyapıyı oluşturur. Maddi altyapı, aynı zamanda doğal ve fiziki kaynaklar olarak adlandırılabilir.
2. Finansal altyapı. Üretim için gerekli mali kaynaklar (para vs.) finansal altyapıyı oluşturur. Finansal altyapıya yaygın olarak “sermaye” denilmektedir.
3. Personel altyapı. Üretim için gerekli işgücü ve bu işgücüne istihdam olanağı sağlayan müteşebbis organizasyonun personel altyapısını oluşturur. Personel altyapı, kısaca “insan kaynakları” ya da “insan sermayesi” olarak da adlandırılmaktadır.
Yukarıdaki ayrımı esasen şu şekilde de yapmak mümkündür: Maddi sabit sermaye (= maddi altyapı), finansal sermaye (= finansal altyapı) ve insan sermayesi (personel altyapı).
Kurumsal altyapı. Organizasyondaki, yapı, sistem ve süreçlerin bütünü kurumsal altyapıyı oluşturur. Kurumsal altyapı, organizasyondaki kural ve kurumlara verilen isimdir. Kurumsal altyapı, aynı zamanda kurum kültürünün de temelini oluşturur.
Yukarıdaki açıklamalarımızdan anlaşılacağı üzere bir organizasyonda üretim yapabilmek için maddi, finansal, personel ve kurumsal olmak üzere başlıca dört temel altyapıya gereksinim vardır. Bunların yukarıda da belirttiğimiz üzere geleneksel olarak doğal ve fiziki kaynaklar, sermaye, emek ve müteşebbis şeklinde sınıflandırıldığını biliyoruz. İşveren ve işgören olarak organizasyondaki “insan” faktörü, “bilgi” sayesinde üretimi gerçekleştirir. Bilgi, son yıllarda gerek iktisat, gerekse yönetim bilimi uzmanlarınca en temel üretim kaynaklarından birisi olarak kabul edilmektedir.
Organizasyon içerisinde mal ve hizmet üretimi için gerekli kaynakları bir başka açıdan da üç ana başlıkta toplayabiliriz:
Donanım (Hardware)
Sistem (Software)
İnsan (Humanware)
Bu üç kaynak olmaksızın ideal ve optimal bir üretimin gerçekleştirilmesinden sözedilemez. Üretim için tek başına hiç bir kaynak yeterli değildir. Bu üç kaynak organizasyonda üretim yapmak için gerekli “girdi” ler olarak düşünülebilir. Girdilerin kaliteli olması, “çıktı” nın (üretimin) da kaliteli ve verimli olması sonucunu doğurur. Konuyu bazı önermelerle daha iyi bir şekilde ortaya koyabiliriz:
Tek başına donanım hiç bir şey ifade etmez. En iyi makine, araç ve gerece sahip olan bir organizasyonda eğer sistem (kurallar, kurumlar, kültür vs.) ve insan faktörüne önem verilmemişse yüksek kalitede çıktı elde edilmesi mümkün değildir.
Tek başına sistem bir şey ifade etmez. Organizasyonda uyulması gerekli kuralların açık, anlaşılır ve adil olması organizasyonel performansın artırılması için gerekli, ancak yeterli değildir. Gerekli donanımın ve insan kalitesinin de iyi olması gerekir.
Tek başına insan da bir şey ifade etmez. Çok iyi eğitim almış, bilgi ve beceri düzeyi oldukça yüksek bir kimseden istenilen verimin alınabilmesi için organizasyon içi kuralların, yani sistemin çok iyi düzenlenmiş olması ve aynı zamanda çalışma için gerekli yüksek kalitede araç ve gereçlere sahip olunması gereklidir.
Özetle, ne tek başına donanım, ne tek başına sistem, ne de tek başına insan verimliliğin tek belirleyici unsuru değildir. Yüksek performanslı organizasyonların başarılarının sırrı her üç faktöre de önem vermelerinde yatmaktadır.
Önemle belirtelim ki, sosyal bilimciler arasında “İnsan mı ? Sistem mi?” tartışmaları uzun yıllardır devam etmektedir. Yukarıdaki açıklamalarımız çerçevesinde, başarılı bir sonuca ulaşmak için hem insanın, hem de sistemin çok iyi olması gerektiğini söyleyebiliriz.
İnsan kaynakları yönetiminde takdir ve ödüllendirme de çok önem taşımaktadır. Takdir etmek ve ödüllendirmek insanları daha fazla çalışmaya teşvik edecek en temel motivasyon araçlarından birisidir. Yöneticileri tarafından takdir edilen ve yaptıkları önemli görülen çalışanlar, işletmeye daha sağlam bağlarla tutnacakalr ve daha etkili bir çalışma sergileyeceklerdir. Bu uygulama, çalışan-işletme uyumu açısından son derece önemlidir. Öncelikle, takdir konusunda organizasyonda yapılabilecekleri maddeler halinde özetlemeye çalışalım:
Organizasyonda çalışanlara özel başarıları dolayısıyla sertifika ve/veya plaket verilmesi,
Belirli yıl hizmet veren çalışanlara sertifika ve/veya plaket verilmesi,
Kurs ve seminer programlarını başarıyla tamamlayanlara sertifika verilmesi,
Organizasyon içerisinde oluşturulmuş olan proje ve çalışma gruplarının yaptıkları çalışmaları üst ve orta kadame yöneticilere sunabilme imkanlarının yaratılması;
Proje çalışma gruplarının elde ettikleri başarıların ilan panolarında duyurulması,
Organizasyonda “ayın en başarılı personeli” ya da “ayın en başarılı kalite çember grubu” vs. şekillerde yapılan çalışmalarda üstün başarı gösteren kimselerin tüm çalışanlara duyurulması,
Organizasyonda kayıp ve israfları önleyen departmanlara veya kişilere teşekkür mektuplarının yazılması vs.
Buraya kadar çalışanların takdir edilmesi ile ilgili bilgileri özetlemeye çalıştık. Önemle belirtelim ki, takdir ve teşekkür yanısıra organizasyonda çalışanlara maddi ve diğer türde (seyahat imkanı sağlanması vs.) destekler sağlanması da çalışanları motive edecek araçların başında gelir. Bunun için organizasyonda mutlaka bir “Çalışanları Ödüllendirme Politikası” nın tespit edilmesi ve bu politika çerçevesinde ödüller tespit edilmesi gereklidir. Ödüller için gerekli koşullar adil ve objektif kriterlere dayalı olarak tespit edilmelidir.
Organizasyonda çalışanlara sağlanacak ödüller parasal olabileceği gibi, para dışında da ödüllendirmeler olabilir. (Bkz. Şekil-11.) Parasal ödüller; ücret artışı, ikramiye, prim, komisyon, kardan pay verme vs. şekillerde olabilir. Parasal olmayan ödüllere örnek olarak çalışanlara yurt dışı veya yurt içi seyahat imkanı sağlanması, terfi imkanı verilmesi vs. sayılabilir.
Organizasyonda uygulanabilecek ödüller de çeşitli olabilir. Ödüller organizasyonun büyüklüğüne, organizasyonun emek-yoğun faaliyette bulunup bulunmadığına, yaptığı işe vs. göre tespit edilebilir. Orta büyüklükteki bir şirket için uygulanabilecek başlıca ödüller şunlar olabilir. (Bkz: Tablo-1.))
Kalite ödülü,
Başkanlık özel ödülü,
Verimlilik ödülü,
Karlılık ödülü,
En başarılı ekip çalışması ödülü,
Yaratıcı fikir ve buluşlar ödülü,
En iyi problem çözme ödülü,
Sıfır hata ödülü vs.
Bu ödüller her organizasyonun kendi özel durumuna ve faaliyet alanına göre değiştirilebilir ve farklı adlar altında uygulanabilir.
Kaynak: CanaktanOrg
