mObİdİk
New member
İÇİNDEKİLER
ÇALIŞANLARIN LİDER DAVRANIŞLARINA İLİŞKİN BEKLENTİLERİ 2
2. GİRİŞ 2
1. LİDERLİK NEDİR ? 3
3. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK, ETKİLEŞİMLİ LİDERLİK VE PERFORMANS 4
4. Kuramsal Çerçeve 5
4.1. Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik 5
4.1.1. Tanımı ve Karakteristikleri 5
4.2. Eğitim Hizmetlerinde Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik 7
4.3. Dönüşümcü Liderlik, Etkileşimci Liderlik Ve Performans İlişkisi 10
5. TÜRK YÖNETİCİLERİNİN YÖNETİM BİÇİMLERİ 12
6. LİDERLİK USLUBU 14
6. LİDERLERİN ÇÖZEBİLECEĞİ SORUNLAR 14
7. SONUÇ 16
7. KAYNAKLAR 17
ÇALIŞANLARIN LİDER DAVRANIŞLARINA İLİŞKİN BEKLENTİLERİ
2. GİRİŞ
Sargut’un liderlikte kültürler arası farklılaşmayı öne alan çalışması (1996), liderlerin davranışlarında kültürel bağlama göre farklılaşma olacağını ileri sürmektedir.Yazara göre lider ortaklaşa davranışçı kültürlerle bireyci kültürlerde sonuç - süreç ve kayıtsızlık – bakım boyutlarında farklı davranmaktadırlar. Bu çerçeveye göre ortaklaşa davranışçı toplumlarda lideri izleyenlerin değerler sistemi nedeniyle liderler süreç ve bakımda odaklaşırken, bireyci toplumlarda sonuç ve kayıtsızlık öne çıkmaktadır. Bu olası farklılaşmanın ele alınmasında emik – etik ayrımının önemli bir yöntem sorunu olduğu da ayrıca görülmektedir (Sargut, 1997)
BAKIM Bakım – Sonuç Bakım – Süreç
KAYITSIZLIK Kayıtsızlık – Sonuç Kayıtsızlık – Süreç
SONUÇ SÜREÇ
1. LİDERLİK NEDİR ?
Bu çalışmanın amacı liderliğin ne olduğunu değil ne yaptığını belirlemek idi. şimdi liderliğin ne olduğu konusunda bir şeyler söyleyebiliriz. Liderlikte aşk, dürüstlük, yaratıcılık gibi ne olduğundan çok insanların ne anladığı ile belirlenen ontolojik bir kavramdır. Liderlik üzerine yapılan çeşitli çalışmalardan damıtarak işlevsel ve pragma tik olan bir tanım vermek istersek, liderliği;
“Bireyler tarafından gerçekleştirilen ve diğer bireylerin ortaklaşa yaratılan vizyona dönük olarak bir araya gelmesini, istekli ve coşkulu olarak ortak hedefleri benimsemesini ve bu hedeflerin gerçekleşebilmesi için güçlenerek bütün varlıkları ile katkıda bulunmasını sağlayan enerjik bir süreç” olarak tanımlayabiliriz. Buna benzer ilginç bir tanım KURAN da verilmekte ve müminleri “Malları ve canları ile imanlarına hizmet edenler” olarak tanımlamaktadır.
Burada liderliğin neler olmadığını vurgulamak bu olgunun anlaşılmasını daha da kolaylaştırmaktadır.
Liderlik bir ayrıcalık pozisyonu değildir: Yönetim pozisyonlarına herhangi bir kişi atanabilir, seçilebilir, terfi edebilir, devralabilir veya ele geçirebilir. Bu pozisyon onun lider olmasını sağlamaz. Liderler ise bu pozisyonlarından dolayı ayrıcalık ve üstünlük talep edemezler. Yine de lider çevresinden farklı olan fakat bu farklılığı çevresinin etkinliği için değerlendirebilen kişidir.
Liderlik bir kişilik kültü yaratmak değildir: Bir kişiye çok fazla formel iktidar yetkileri yüklemek lidere, izleyicilere ve davaya zararlıdır. Liderlik özünde kişilere formel yetkilerin sağlayamayacağı bir sadakat ve izlenme sağlar. Bu lideri üstün kişi görme, yanılmaz ve yenilmez olarak düşünme haline dönüşmemelidir.
3. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK, ETKİLEŞİMLİ LİDERLİK VE PERFORMANS
Siyaset bilimcisi Burns (1978) "Liderlik" adlı kitabında "etkileşimci" (transactional) ve "dönüşümcü" (transformational) liderlik olmak üzere iki siyasi liderlik tipi ortaya koymaktadır. Daha sonra Bass (1985) ise Burns'ın düşüncelerini örgüt yönetimine uyarlamaya çalışmıştır. Böylece, 1978'li yıllardan itibaren örgüt yönetimi ve örgütsel liderlik yazınlarında lider davranışlarının, klasik ve geleneksel liderlik davranış biçimlerinin yanında, etkileşimci ve dönüşümcü lider davranışları şeklinde gruplandırılarak incelenmesi önem kazanmıştır.
Bass'a göre etkileşime! ve dönüşümcü liderlik davranışlarının izleyiciler üzerindeki etkileri farklıdır. Günümüzde örgütlerin kurumsallaşması, sürekli gelişmesi ve bir bütün olarak yeniden yapılanması dönüşümcü liderlerin yönetimi altında mümkündür. Atılım yapmak isteyen ve yenilikçi gelişme politikaları izleyen örgütlerde dönüşümcü liderlik şekli etkili olacaktır.
Ayrıca, siyaset, sendikacılık, spor ve eğitim alanlarında dönüşümcü lider niteliklerine daha fazla ihtiyaç duyulmaktadır. Özellikle, eğitim kurumlarında eğitimin başarısı, eğitimcilerin bilgi çağının gereklerine uygun, kendi yetenek alanında uzman, sorumluluk sahibi, yaratıcı ve üretici niteliklere sahip ve bu niteliklerini mal ve hizmet üretiminde sergileyen insanlar yetiştirmelerine bağlıdır. Bu da, eğitimcilerin (öğretmen ve öğretim üyelerinin), büyük ölçüde, dönüşümcü lider özellikleri taşımalarını gerektirmektedir.
Nitekim, çeşitli alanlarda yapılan araştırmalar, dönüşümcü lider davranışlarının, bireysel ve örgütsel başarıyı, etkileşimci lider davranışlarından daha fazla etkilediğini göstermektedir.
Bu çalışmada, ulusal kültür çerçevesinde, öğretim üyelerinin etkileşimci ve dönüşümcü liderlik davranışları ile hem öğrenci hem de kendi başarıları arasındaki ilişki araştırılmıştır. Araştırma sonuçları, varsayıldığı üzere, öğretim üyelerinin dönüşümcü liderlik davranışlarının hem kendi hem de öğrencinin başarısını etkilediğini göstermektedir.
4. Kuramsal Çerçeve
4.1. Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik
4.1.1. Tanımı ve Karakteristikleri
Bass dönüşümcü liderliği üç faktör ile açıklamaktadır;
Karizmatik Liderlik,
Astların / izleyicilerin ihtiyaçlarına özel ilgi gösterme (bireysel ilgi), Astları/izleyicileri sorunlarının çözümüne yönelik yeni yaklaşımlar ve açıları geliştirmeleri konusunda cesaretlendirmek (entellektüel teşvik).
Karizmatik liderlik lidere duyulan hayranlık ve saygıya dayanır ve dönüşümcü dediğin temel elemanıdır. Dönüşümcü liderlik için zorunlu, ancak yeterli tek koşul !eğildir (Simons, 1999).
Dönüşümcü liderliğin karakteristik özellikleri şunlardır (Pielstick, 1998);
1. Ortak Vizyon Yaratma: Dönüşümcü liderler, esas olarak, izleyicilerinin gelişimine yönelik ihtiyaçları ile ilgilendikleri için proaktif'tir. Bugünü gelecekteki amaçların başarılmasında başlangıç noktası olarak görürler; izleyicilerinde yeni beklentiler ve onları harekete geçirecek güçlendirme süreçleri oluştururlar (Popper ve Zakkai, 1994).
2. Vizyonu İletme: Bu şekilde izleyicilere ortak anlam ve amaçlar aşılanır. Bu, izleyicileri heyecanlandırır, ilham verir ve güdüler. Lider ve izleyicileri birleştirir.
3. İlişkileri Geliştirme: Bu, dönüşümcü lider davranışlarının etkileşimci, karşılıklı ve ortak amaca yönelik olma özelliklerini yansıtır. Dönüşümcü liderler arkadaşça, doğal, nazik ve kibar, cana yakın davranırlar ki bu da izleyicilerin ihtiyaç ve isteklerini karşılar.
4. Destekleyici Örgüt Kültürü Geliştirme: Dönüşümcü liderler ortak değerleri açık şekilde iletmeli ve davranışları bu değerleri yansıtmalıdır. Eşitlik, dürüstlük, insana saygı, sosyal adalet temel değerlerdir. Örgütte politika, program ve uygulamalar bu değerleri esas almalıdır.
5. Uygulamaya Rehberlik Etme: Dönüşümcü lider iyi bir öğretmen'dir; izleyicilerine öğrenme ve gelişme fırsatları sağlar. Katılımcı karar verme ve uzlaşma sağlanması esastır.
6. Bir Kişilik (Karakter) Sergileme: Ortak vizyon ve değerlere sahip bu liderler kural-merkezlidir. Dürüstlük, güven, insana saygı ve eşitlik gibi nitelikler sergiler. Dönüşümcü liderler tutkuları olan kişilerdir; kendilerini hizmete adamış kişiler olarak görürler.
7. Sonuçlara Ulaşma: Dönüşümcü liderlerle çalışan fedakarlık , doyum ve başarı düzeyleri yüksek olur. Çünkü, bu liderler gurur, saygı ve güven aşılarlar.
Etkileşimci liderlik ise karşılıklı alışverişi gerektirir ki bu alışverişte liderler izleyicilerine verilen görevleri yapmalarını, örgüte bağlılık ve sadakat göstermelerini teşvik eden ödüller ve müeyyideler kullanır. Sosyal alışverişin doğası gereği lider bir yandan yetki ve otoritesini kullanarak izleyicilerin davranışlarını kontrol eder diğer yandan ise istek ve ihtiyaçlarını karşılar, izleyicilerin itaat ve işe istekli olma davranışlarında örgütsel kaynakları kullanır. Davranışın kontrol ve düzeltilmesinde bir çeşit "uyarım-tepki modeli" sergiler (Grundstein-Amado, 1999).
Etkileşimci liderlik tepkiseldir ve temelde mevcut konu ve sorunlara yöneliktir. Etkili bir etkileşimci lider karşılıklı alışverişe önem verdiği için her zaman koşulsal faktörleri ve bu koşullarda izleyicilerin beklentilerini doğru olarak tanımlamaya çalışır. Kısaca, her zaman kişileri güdüleyen alışverişler yaparak izleyicilerini etkilemeye çalışır. Zira, liderin isteklerini yapmak izleyicilere de çıkar sağlar (Popper ve Zakkai, 1994; Kuhnert ve Lewis, 1987).
Diğer bir ifade ile etkileşimci liderlik koşulsal ödülü benimser, izleyiciler liderin vaatleri, ödülleri ve övgüleri ile güdülenir veya olumsuz geri bildirim (azarlama - tekdir) gibi disiplin sağlayan eylemlerle davranışları düzeltilir (Bass ve Steidlmeier, 1999). Aslında dönüşümcü liderler izleyicilerinin Maslovv'a göre, saygınlık ve kişisel bütünlük gibi üst düzey ihtiyaçlarını karşıladığı için, etkileme şekli bakımından, insanların yüreklerine seslenerek, onlarda olumlu duygular yaratarak akıllarını ve ellerini kullanmalarını sağlamaktadır(Nicholls, 1994).
4.2. Eğitim Hizmetlerinde Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik
Karizmatik, dönüşümcü ve etkileşimci liderlik davranışları ve liderin performansı örgüt tipi, liderin örgüt hiyerarşisindeki düzeyi ve izleyicilerden uzaklığı, performans değerlendirme ölçütü, örgütün çevre, yapı, teknoloji ve görev özellikleri, kriz, örgüt yaşam eğrisine göre bulunduğu aşama, örgütün esas faaliyetinde sınır birimlerinin egemen olması, ulusal ve örgütsel kültür gibi çok çeşitli durumsal faktörlerden etkilenmektedir (Lowe ve Kroeck, 1996; Pillai ve Meindl, 1998; Hartog v.d., 1999; Shamir, 1999; Conger, 1999; Yukl, 1999).
Dönüşümcü liderlik, esasen, değişime yönelik liderlik modelidir; dönüşümcü liderler de değişim ya da süreç ile ilgilenirler (Eisenbach, VVatson ve Pillai, 1999). Bu bakımdan yazarlar, karizmatik ve dönüşümcü liderlik davranışlarının yüksek düzeyde değişim gereği ve fırsatı sunan kriz durumlarında, dinamik, istikrarsız çevrelerde, daha az kurumsallaşmış organik örgütlerde, analiz edilebilirliği düşük, karmaşık ve örgütün esas faaliyetinde sınır birimlerin egemen olduğu işlerde, ulusal kültür açısından kolektif, örgüt kültürü açısından ise insana ve üretilen çıktıya (sonuca) yönelik, profesyonel, pragmatik kültürlerde, etkileşimci liderliğe göre, daha çok kabul görüp ortaya çıkacağını ileri sürmektedirler.
Eğitim insanlar üzerinde çalışan emek-yoğun bir süreçtir. Bu süreç içerisinde insanın (öğrencinin) belli bir düzen içinde bir amaca doğru sürekli değişimi ve gelişimi sağlanır. Amaç ise eğitilen kişilere iletişim, işbirliği, öğrenme ve araştırma, sağlıklı yaşama ve üretim yeterliliği kazandırmaktır (Başaran, 1992, 20-21).
Yükseköğretim kurumları ülke kalkınması için gereken mesleklerin en iyi şekilde yürütülmesini sağlayacak yapıcı ve yaratıcı insan gücü yetiştirilmesine yönelik eğitim ve öğretim hizmeti verir. Eğitim süreci ya da hizmet üretimi öğretim üyesi-öğrenci etkileşimine dayanır. Etkileşim süreci uzundur. Öğrenci ne istediğini tam olarak bilmediği için hizmet üretimi uzmanlık gücüne sahip profesyonel öğretim üyesi tarafından düzenlenir. Dolayısıyla, sonuçta veya başarıda öğretim üyesi önemli rol oynar.
Eğitim ve öğretimde kişiler arası farklılıkların dikkate alınması gerektiği için çevre dinamik olarak tanımlanabilir. Böyle çevrelerde her iş ve etkileşim vakası farklıdır; bu yüzden öğretim üyesi sık görülen karmaşık sorunlara özgün çözümler getirir.
Eğitim teknolojisi belirsizdir; teknolojik karmaşıklık ve görevin belirsizliği yüksek, görev bağımlılığı düşüktür. Her öğretim üyesi özerk ve bağımsız davranabilir. Görevi ile ilgili sorumluluğu fazladır. Verdiği kararlar karmaşık, insiyatif alanı geniştir. Görevini başarmak için yaratıcılığını kullanması gerekir. Standartlar, kurallar ve prosedürler oluşturmak zordur. Öz denetim ve kararlara katılım yüksektir. Biçimsel kontrol sistemi esas hizmete değil, örgütteki girdi akışının ve sonuçların kontrolüne yöneliktir. Bu özellikleri nedeniyle Yükseköğretim kurumlarının organik örgüt özelliği sergilediği söylenebilir (Uyguç, 1998, 454-455).
Yükseköğretim kurumları öğrencilere yalnız hazır bilgi vermekle yetinmez; ülkenin sorunlarını bilimsel yöntemlerle çözümleyecek, topluma önderlik edecek, araştırmacı elemanlar yetiştirir (Fidan ve Erden, 1986, 214). Bunun için, bilime ve akla önem veren, özgüveni yüksek, dürüst, insana değer veren, araştırıcı, yaratıcı, gelecek hakkında olumlu düşünen, misyon sahibi insanların yetiştirilmesi öğretim üyelerinin dönüşümcü liderlik davranışları sergilemeleri ile mümkündür.
Aslında, 21.inci yüzyılın koşulları eğitimde de liderliğin niteliğini değiştirerek sınıfta, okulda, toplumda ek değer yaratan dönüşümcü liderliğin önemini artırmıştır. Nitekim, 1990'lı yıllardan itibaren Batı Ülkelerinde eğitim politikaları gözden geçirilerek, eğitim kurumlarının, özellikle üniversitelerin yeniden yapılandırılması ve çağa uygun düzenlenmesi yolunda ciddi ve yoğun çalışmalar yapılmaktadır (Leithvvood, 1992; Mithcell ve Tucker, 1992; Taylor, 1994; Cook, 1997).
Diğer yandan, topluma eğitim hizmeti veren temel örgütler olduğu için, eğitim kurumları toplumun kültürel özelliklerini yansıtır. Bu kuruluşların örgüt yapılarının, eğitim yönetimi uygulamalarının ve liderlik biçimlerinin toplumsal kültürden etkilenmesi kaçınılmazdır (Dimmock ve VValker, 1998).
Bu açıdan değerlendirildiğinde ise dönüşümcü liderliğin kolektif kültürlerde daha kolay ve etkili şekilde ortaya çıktığı ileri sürülmektedir (Jung, Bass ve Sosik, 1995; Bass, 1995; Hartog v.d., 1999). Yazarlara göre böyle toplumlarda genel olarak yaşamın iş merkezli ve izleyiciler arasında yüksek düzeyde grup yönelimi olması dönüşümcü liderliğin; otoriteye yüksek saygı ve itaat ise dönüşümcü süreçlerin önemini artırmaktadır. Kuralları, prosedürleri ve gelenekleri önemli kılan yüksek belirsizlikten kaçınma kültürü de lider ihtiyacını doğurmaktadır.
Bass'a (1995) göre kolektif kültürlerde liderler ve izleyicileri arasındaki karşılıklı yükümlülük dönüşümcü liderin izleyicilerine kişisel ilgi göstermesini (ki bu dönüşümcü liderlik boyutudur) kolaylaştırmaktadır. Çünkü, kolektif kültürlerde liderlerin astları ile ilgilenmek, onlara kariyer geliştirme planlarını hazırlamada yardım etmek, cenaze törenlerine ve doğum günü partilerine katılmak, kişisel sorunları ile ilgili olarak danışmanlık yapmak gibi konularda ahlaki (moral) sorumlulukları vardır. Bunun karşılığında astlar da liderlerine sorgusuz sualsiz bağlılık gösterirler ve itaat ederler. Bunun için, dönüşümcü liderliğin, bireyci toplumlarla karşılaştırıldığında, kolektif toplumlarda daha yaygın olacağı söylenebilir.
Bu görüşten hareketle, kolektif kültür olma özelliğimizin de eğitim kurumlarımızda dönüşümcü liderliği gerektiren ve bu liderlik davranışlarının performansı olumlu yönde etkileyen önemli bir faktör olduğu düşünülmektedir.
4.3. Dönüşümcü Liderlik, Etkileşimci Liderlik Ve Performans İlişkisi
Dönüşümcü liderlerin izleyicileri, belirtilen nitelikleri nedeniyle, etkileşimci liderin izleyicilerinden, daha çok, beklenilenin üzerinde(ekstra) çaba gösterir. Dönüşümcü liderlerin bireysel ve örgütsel başarıya katkıları, etkileşimci liderin katkısına göre, daha fazladır. Bu bakımdan dönüşümcü liderlerin başarı ve başarısızlık arasında fark yaratma niteliğine sahip oldukları ileri sürülmektedir (Bass, 1990; Keller, 1995).
Yapılan araştırma sonuçlarının bu varsayımları destekler nitelikte olduğu görülmektedir. Örneğin İngiltere'de yapılan bir araştırmanın sonucu başarılı yöneticilerin dönüşümcü liderlik davranışı sergilediklerini göstermektedir (Lim, 1997). Pragmatik ve dişil olma gibi kişilik özellikleri ile dönüşümcü liderlik arasında önemli ve olumlu ilişkilerin saptandığı diğer bir araştırmada ise dönüşümcü liderlik davranışlarının çalışanların hem çalışma grubundan hem de işletmeden sağladıkları doyumu etkileyen önemli bir faktör olduğu bulunmuştur (Ross, 1997).
Grup karar destek sistemi kullanan (159) üniversite öğrencisi üzerinde yapılan deneyin sonuçları da daha fazla dönüşümcü liderlik davranışı gösteren yönetici ile çalışan grupların, algılanan performans, gösterdikleri ekstra çaba ve liderden sağladıkları doyum düzeylerinin, daha az dönüşümcü liderlik davranışı gösteren lider ile çalışan gruplara göre, daha yüksek olduğu; bu gruplarda daha orijinal çözüm üretildiği, çözümlerin daha net şekilde ortaya konulduğu, daha çok destekleyici görüşler ortaya atıldığı ve çözümlerin daha fazla sorgulandığı görülmüştür (Sosik, 1997).
Niehoff, Enz ve Grover'in (1990) araştırmaları ise ortak vizyon oluşturarak çalışanlara ilham kaynağı olma, vizyonu aktarma, yenilikçiliği teşvik etme, bireysel çabalan destekleme ve kararlara katılımı sağlama gibi üst yönetimi ve dönüşümcü liderliği ilgilendiren faaliyetler ile çalışanların örgüte bağlılığı ve iş doyumu arasında olumlu, rol belirsizliği arasında ise olumsuz ilişki olduğunu ortaya çıkmıştır.
Siyasi alanda ise ABD' de yapılan bir araştırmada Amerikan başkanlarının proaktif ve karizmatik liderlik özellikleri ile sağladıkları başarı arasında olumlu ilişki olduğu saptanmıştır (Deluga, 1998). Diğer bir araştırmanın sonuçları ise 1996 yılı başkanlık seçimlerinde başkan adaylarının dönüşümcü ve karizmatik liderlik davranışlarının seçmenlerin seçime katılma niyetini ve gerçek oy verme davranışını etkilediğini göstermektedir (Pillai, 1998).
Çalışmada, eğitim hizmetlerinde ya da eğitim hizmeti veren kurum/kuruluşlarda dönüşümcü ve etkileşime! liderlik ile performans arasındaki ilişkiyi araştıran çalışmalara ulaşılamamıştır. Karizmatik ve dönüşümcü liderliğe kamu kuruluşlarından ziyade özel sektör kuruluşlarında daha çok ihtiyaç duyulacağı varsayımından hareket edilerek yapılan araştırmalar, varsayılanın aksine, kamu kuruluşlarında dönüşümcü liderlik davranışları (özellikle karizmatik liderlik ve entelektüel teşvik boyutları ile) ile performans arasında güçlü bir ilişki olduğunu ortaya koymaktadır (Lowe ve Kroeck, 1996). Bu araştırmalarda kamu kuruluşları örneklemini askeri ve eğitim kurumlarının oluşturması dönüşümcü liderliğin eğitim kurumlarında da performansı etkileyen önemli bir faktör olduğuna ilişkin görüşleri destekleyeceği söylenebilir.
Bu doğrultuda, çalışmada, hem eğitim hizmetlerinin gereği hem de kolektif kültür özelliği taşımamız nedeniyle, öğretim üyelerinin dönüşümcü liderlik davranışlarının hem kendi hem de öğrencilerin performansını etkileyeceği düşünülmektedir.
5. TÜRK YÖNETİCİLERİNİN YÖNETİM BİÇİMLERİ
Türk yöneticilerinin kişilik yapısını belirleme konusuna oranla yönetim biçimlerini belirlemeye yönelik araştırma ve incelemeler çoğunluktadır. Bu bölümde birbirinden bütünüyle farklı nitelik göstermesi ve farklı sorunları olması nedeniyle, kamu sektöründe uygulanan yönetim biçimiyle özel sektörde uygulanan yönetim biçimi ayrı başlıklar altında ele alınacaktır.
Klasik yönetim anlayışında, otorite, sıkı bir disiplin ve insan tabiatı ile ilgili belirli düşünceler üzerinde kurulmuştur. Bu düşünceler aşağıdaki gibidir. Vasat bir insan tembeldir ve elinden geldiği kadar işten kaçar. İnsan işi sevmez, kurallar içinde hareket etmekten hoşlanmaz. Yönetilmeyi tercih ederek sorumluluktan kaçınır.
"Bu düşüncelere göre hareket eden yönetici işyerinde sıkı bir disiplin uygulaması içine girer. Örgütünü amaçlara ulaştırabilmek için personelini yeterli çabayı göstermeye zorlar, denetler ve ceza ile korkutur". Yöneticiliğin Tanrı vergisi olduğuna inanır. Suiistimallere ve zaaflara karşı yöneticilerin manevi kişilik özelliklerine sahip olması gerektiğini vurgular. İşbölümünden yanadır. Bütün örgüt bir "otorite merkezi" tarafından denetlenir ve bir üstün 10'dan fazla astı sıkı denetlemesi uygun görülmez".
Neoklasik yönetim anlayışında otoriteyi kullanan kişi insanlara yönelik daha olumlu görüşlere sahiptir. Örneğin kesin ve sert cezai yaptırımlar insanları örgüt amaçlarına yöneltmede yetersizdir. Klasik teoride denetim ve itaat etme hakkı nezaretçide iken burada, iş gören bireyin vicdanındadır. Otorite, iş gördürmek için ceza yerine özendirme araçlarını kullanır.
Klasik teoride merkezde toplanan yetki, neoklasik teoride organizasyon içinde yaygınlaştırılmıştır. Bu yönetim anlayışında kişiler yeteneklerini (yetkesini) önemli ölçüde etkisi altında bulunduran "duygular sisteminden" etkilenirler(34).
Modern yönetim anlayışında, otoritenin kullanılış biçimine ilişkin görüşler daha önce ortaya atılan klasik ve neoklasik yönetim kuramlarının ortasını bulmakta, diğer bir deyişle sentezini yapmaktadır. Modern yönetim anlayışında, otorite kabul edilmekle beraber otoritenin varlığı için amirin kendisini astlara benimsetmesinin de şart olduğu öne sürülmüştür. Otorite, ona muhatap olanlar tarafından kabul edildiği takdirde mevcuttur.
Maddi çıkarları karşılayarak insanları çalışmaya teşvik etmenin yanlış bir yol olduğu kabul edilemez. Ancak eksik bir yoldur. Maddi amiller yanında sosyal ve psikolojik amillerin de büyük bir önemi olduğuna inanmak gerekir.
Modern yönetimde kişiler arası ilişkiler önem kazanmıştır. Bu nedenle, zamana, yere ve kişilere göre davranışlarını ayarlayabilen ve psikolojiden anlayan yöneticilere ihtiyaç vardır.
Günümüz işletmelerinde bireyler, belli bir grupla temas halinde bulunmakta grubu benimsemeye ve grup içindeki törelere uymaya zorlanmaktadır. Bu nedenle modern yönetim anlayışında grubu benimsemeye dayanan yetke ile meşruiyete (töreye) dayanan yetke görüşleri hakimdir. Modern yönetimde, yetke sistemi, aşırı sıkılıkla aşırı başıboşluk arasında düzenleyici bir fonksiyonu ifa eder. Modern görüş, hiyerarşik yetki ihtiyacının lüzumunu ortaya koymuş bulunmaktadır. Yönetici bir iş gördürebilmek için bu tür yetkeye ve bunun sonucu olarak da nefse saygı ve statüye ihtiyaç duymaktadır.
Yukarıdaki açıklamalardan da görülebileceği gibi zor olan modern yönetim anlayışının uygulanmasıdır. Modern yönetim, dengeler sisteminin kurulması ve her düzeyden çalışanların tatmin edilmesi esasına dayanır.
Kuramsal nitelikteki bu açıklamalardan sonra yöneticilerimizin pratikte uyguladıkları yönetim biçimlerini ele almakta yarar vardır.
6. LİDERLİK USLUBU
BURAYA EKLE
6. LİDERLERİN ÇÖZEBİLECEĞİ SORUNLAR
Liderlik içinde yaşadığımız sosyal sistemin etkinliğini arttıran bir sosyal kalitedir.
Liderlik çalışmalarının temel amacı çalışan insanların yaptıkları işlerde daha etkin (effective), daha verimli (efficient) va daha başarılı olabilecekleri imkan ve tekniklerin araştırılmasıdır. böylece öncelikle kendileri çalışma yaşamlarında mutlu ve aktif olacaklar sonra ise çalıştıkları kurumların daha rekabetçi, daha yaratıcı ve daha sorumlu hizmet vermesine olanak sağlayacaklardır. Bu çalışmaların odak noktası insanlara etki etme ve onları yönlendirmenin çeşitli varyasyonları olan liderlik, iktidar ve politika üzerinde yoğunlaşmış bulunmaktadır. Bu konular ve bunların uygulamaları işletmecilik gündeminde giderek ağırlık kazanan bir yer tutmaktadır. Bu konuların bazıları aşağıdaki gibi verilebilir.
• Önemli stratejik ve yenilikçi değişimleri nasıl gerçekleştirmeli, bu değişime çok sayıdaki çalışanın ilgi ve katkısını nasıl sağlamalı ve bu değişime yine çok sayıdaki çalışanın yoğun direniş ve engellemesini nasıl aşmalı.
• Bir işletme içinde girişimciliği ve yaratıcılığı, engelleyici çok sayıdaki bürokratik ve semantik blokları aşarak nasıl geliştirmeli.
• Güç ve karmaşık bir görevin gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan kaynak, destek uygun yaklaşaımı, kuruluşa zarara verebilecek düzeysiz politik manevralara girişmeden, amirlerden (Hatta yetersiz ve yeteneksiz amirlerden) nasıl sağlamalı.
• Kontrol sahanızın dışında olan ve girişimlerinizi kuşku ile karşılayan fakat başarıya ulaşmanız için ilgi ve desteğine ihtiyacınız olan kişi ve kuruluşların olumlu katkılarını nasıl sağlamalı
• Çalışanların birbirinin çabalarını ve başarılarını bloke eden rekabetçi bir tutum yerine birbirini destekleyen ve sinerji yaratan bir düzen içinde çalışmalarını nasıl sağlamalı.
• Genç, zayıf, kırılgan ve korumasız bir konumda iken işletmenin iktidar mücadeleleri içinde bir kazaya uğramaktan nasıl sakınmalı.
• İktidarın kötü ve olumsuz kullanımına yol açan - ardılını belirlememe, iktidar pozisyonlarını zamanında bırakmama gibi - tuzaklara düşmekten nasıl sakınmalı.
• Genel olarak mutlu, sorumlu , yaratıcı, yenilikçi, girişken, enerjik bir iş ortamını nasıl yaratmalı ve bürokratik katılık, dar görüşlü politika ve kısır iktidar çekişmelerinden nasıl kaçınmalı.
Bu sorunlarla etkin olarak mücadele edebilen iş hayatında ve bürokraside çok sayıda yönetici bulunmaktadır. Bunların yaşadıkları deneyimlerden sağladıkları derslerle neyin rasyonel ve verimli neyin ise irrasyonel ve verimsiz olduğu konusunda davranışsal refleksler geliştirmiş durumdadırlar. Fakat insanların savunma bloklarının arkasına saklanarak hatalarını görmeme konusundaki içgüdüsel eğilimleri, hatalardan kaynaklanan bir çok kıymetli deneyimin göz ardı edilmesine neden olmaktadır. Bu nedenle sorunlara karşılıklı anlayışa dayanan yaratıcı çözümler getirebilen deneyimli yönetici sayısının gerçekte çok az olduğunu söyleyebiliriz. Bu sorunların çözümünü lider kişilikli yöneticilerin iş başına gelebilmesinde değil (ki genellikle şans faktörlerinin kaprislerine bağımlı bir durumdur) lider kişilikli çalışanların bir araya gelerek yöneticilerini sahi etkileyebilecekleri iş ortamlarının geliştirilmesinin sağlayacağını düşünüyoruz.
7. SONUÇ
Araştırma sonuçları, öğretim üyesinin karizmatik liderlik davranışları (dönüşümcü liderlik) sergilemesi durumunda hem kendi hem de öğrenci performansını artıracağını göstermektedir. Özellikle karizmatik liderlik boyutunun performansını arttıracağını göstermektedir. Özellikle karizmatik liderlik performansını öğretim üyesinin performansına göre daha az da olsa, öğrenci performansını etkileyen tek dönüşümcü liderlik davranışı olduğu göze çarpmaktadır. Ayrıca entelektüel teşvik boyutunun da (dönüşümcü liderlik) sayısal dersler, karizmatik liderlik boyutu ile birlikte algılanan öğretim öğretim üyesi performansında rolü olduğu söylenebilir.
Buna göre, öğretim üyelerinin , öğrenciler tarafından sevilen, sayılan, güvenile, misyon ve vizyon sahibi, yol gösterici, ilham kaynağı, örnek başarılı ve güdüleyici kişiler olarak görülmesi hem kendi hem de öğrencilerin başarısını yükseltecektir. Bunun yanı sıra, sayısal ders veren öğretim üyelerinin öğrenciye yeni bakış açıları kazandırması, sorunlarına,, ödev ve sorumluluklarına değişik açılardan bakmalarını sağlaması ve bu konuda onları teşvik etmesi gerekmektedir.
Ulusal kültür açısından değerlendirildiğinde ise bu sonuçlarda kollektif kültür olma özelliğimizin de katkısı olduğu söylenebilir. Ulusal kültür dönüşümcü liderliğin ortaya çıkışını etkileyen önemli durumsal faktörlerden biridir. Ancak, aralarında Türkiye’nin de yer aldığı 60 ülkeyi kapsayan araştırmanın sonuçları karizmatik/ dönüşümcü liderliği tanımlayan, güdüleyici, ileriyi görme, kişileri cesaretlendirme, güven verme, olumlu, dinamik, iletişime açık, güvenilir olma, gibi bazı niteliklerin evrensel olarak kabul gördüğünü, buna karşılık “ risk alma, duyarlı, fedakar, içten, samimi, gayretli, hırslı, şefkatli, sevecen ve eşsiz, tek olma gibi niteliklerin ise kültüre bağlı olarak algılandığını göstermektedir.
7. KAYNAKLAR
ALDEMİR,M.C., "Yönetim Biçimleri, Örgüt Yapısı ve Başarımı Arasındaki İlişkiler ", Amme İdaresi Dergisi, c.16, 1983, s.121-130.
ATDEMİR Barbeto "Yönetim Biçimleri ile Örgüt Yapısı Arasındaki İlişkiler: Biglot Çok Değişken Analizinin Örgüt Araştırmalarına Uygulanması", Türkiye'de İşletme Biliminin Öncülerine Armağan, İ.İ.E., Yayını, No:l2, 1985, İstanbul, s.477.
BERBEROĞLU,G. "Basın İşletmelerimizde Örgütsel ve Yönetsel Özellikler'', 3. Ulusal İşletmecilik Kongresi, Erdem Matbaacılık 1989 s. 95-99.
Erdoğan,İlhan, Kültürün Yönetim Fonksiyonlarının Uygulanmasına Etkisi ve Faktör Analizi Yöntemi ile Bir Araştırma, İşletme Fakültesi Yayını No:45,.
GÜVEN, H.S "Örgütlerde Yönetim Biçimi: Likert Modeli Uygulaması", Orta Doğu Amme İdaresi Dergısi, 7.4.1974, s. 105-131.
SOYDAN, S., Îşletme Yöneticilerimizin Önderlik Konusundaki Düşünce ve Eğilimleri İle İlgili Uygulamaya Ait Bir Araştırma Örneği", İşletme Fakültesi Dergisi, c.3, sayı.1, Nisan 1974, s.193-234.
HİMMETOĞLU, B.A., "Geçmişin Çözümlemesi ve Liderlik Rolü", Yönetim Psikolojisi, 1. Ulusal Sempozyumu op. cit., s.130.
ALDEMİR, (1983), Yonetim Biçimleri...... op. cit., s.121.
ALDEMİR, (1985) op. cit., s.479.
AŞKUN,İnal Cem "Çağcı ve Gelenekçi Toplumsal Ortamlarda Çevre-Örgüt-Birey Modelleri, "Yönetim Psikolojisi I. Ulusal Sempozyumu, op. cit., s120
ÇALIŞANLARIN LİDER DAVRANIŞLARINA İLİŞKİN BEKLENTİLERİ 2
2. GİRİŞ 2
1. LİDERLİK NEDİR ? 3
3. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK, ETKİLEŞİMLİ LİDERLİK VE PERFORMANS 4
4. Kuramsal Çerçeve 5
4.1. Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik 5
4.1.1. Tanımı ve Karakteristikleri 5
4.2. Eğitim Hizmetlerinde Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik 7
4.3. Dönüşümcü Liderlik, Etkileşimci Liderlik Ve Performans İlişkisi 10
5. TÜRK YÖNETİCİLERİNİN YÖNETİM BİÇİMLERİ 12
6. LİDERLİK USLUBU 14
6. LİDERLERİN ÇÖZEBİLECEĞİ SORUNLAR 14
7. SONUÇ 16
7. KAYNAKLAR 17
ÇALIŞANLARIN LİDER DAVRANIŞLARINA İLİŞKİN BEKLENTİLERİ
2. GİRİŞ
Sargut’un liderlikte kültürler arası farklılaşmayı öne alan çalışması (1996), liderlerin davranışlarında kültürel bağlama göre farklılaşma olacağını ileri sürmektedir.Yazara göre lider ortaklaşa davranışçı kültürlerle bireyci kültürlerde sonuç - süreç ve kayıtsızlık – bakım boyutlarında farklı davranmaktadırlar. Bu çerçeveye göre ortaklaşa davranışçı toplumlarda lideri izleyenlerin değerler sistemi nedeniyle liderler süreç ve bakımda odaklaşırken, bireyci toplumlarda sonuç ve kayıtsızlık öne çıkmaktadır. Bu olası farklılaşmanın ele alınmasında emik – etik ayrımının önemli bir yöntem sorunu olduğu da ayrıca görülmektedir (Sargut, 1997)
BAKIM Bakım – Sonuç Bakım – Süreç
KAYITSIZLIK Kayıtsızlık – Sonuç Kayıtsızlık – Süreç
SONUÇ SÜREÇ
1. LİDERLİK NEDİR ?
Bu çalışmanın amacı liderliğin ne olduğunu değil ne yaptığını belirlemek idi. şimdi liderliğin ne olduğu konusunda bir şeyler söyleyebiliriz. Liderlikte aşk, dürüstlük, yaratıcılık gibi ne olduğundan çok insanların ne anladığı ile belirlenen ontolojik bir kavramdır. Liderlik üzerine yapılan çeşitli çalışmalardan damıtarak işlevsel ve pragma tik olan bir tanım vermek istersek, liderliği;
“Bireyler tarafından gerçekleştirilen ve diğer bireylerin ortaklaşa yaratılan vizyona dönük olarak bir araya gelmesini, istekli ve coşkulu olarak ortak hedefleri benimsemesini ve bu hedeflerin gerçekleşebilmesi için güçlenerek bütün varlıkları ile katkıda bulunmasını sağlayan enerjik bir süreç” olarak tanımlayabiliriz. Buna benzer ilginç bir tanım KURAN da verilmekte ve müminleri “Malları ve canları ile imanlarına hizmet edenler” olarak tanımlamaktadır.
Burada liderliğin neler olmadığını vurgulamak bu olgunun anlaşılmasını daha da kolaylaştırmaktadır.
Liderlik bir ayrıcalık pozisyonu değildir: Yönetim pozisyonlarına herhangi bir kişi atanabilir, seçilebilir, terfi edebilir, devralabilir veya ele geçirebilir. Bu pozisyon onun lider olmasını sağlamaz. Liderler ise bu pozisyonlarından dolayı ayrıcalık ve üstünlük talep edemezler. Yine de lider çevresinden farklı olan fakat bu farklılığı çevresinin etkinliği için değerlendirebilen kişidir.
Liderlik bir kişilik kültü yaratmak değildir: Bir kişiye çok fazla formel iktidar yetkileri yüklemek lidere, izleyicilere ve davaya zararlıdır. Liderlik özünde kişilere formel yetkilerin sağlayamayacağı bir sadakat ve izlenme sağlar. Bu lideri üstün kişi görme, yanılmaz ve yenilmez olarak düşünme haline dönüşmemelidir.
3. DÖNÜŞÜMCÜ LİDERLİK, ETKİLEŞİMLİ LİDERLİK VE PERFORMANS
Siyaset bilimcisi Burns (1978) "Liderlik" adlı kitabında "etkileşimci" (transactional) ve "dönüşümcü" (transformational) liderlik olmak üzere iki siyasi liderlik tipi ortaya koymaktadır. Daha sonra Bass (1985) ise Burns'ın düşüncelerini örgüt yönetimine uyarlamaya çalışmıştır. Böylece, 1978'li yıllardan itibaren örgüt yönetimi ve örgütsel liderlik yazınlarında lider davranışlarının, klasik ve geleneksel liderlik davranış biçimlerinin yanında, etkileşimci ve dönüşümcü lider davranışları şeklinde gruplandırılarak incelenmesi önem kazanmıştır.
Bass'a göre etkileşime! ve dönüşümcü liderlik davranışlarının izleyiciler üzerindeki etkileri farklıdır. Günümüzde örgütlerin kurumsallaşması, sürekli gelişmesi ve bir bütün olarak yeniden yapılanması dönüşümcü liderlerin yönetimi altında mümkündür. Atılım yapmak isteyen ve yenilikçi gelişme politikaları izleyen örgütlerde dönüşümcü liderlik şekli etkili olacaktır.
Ayrıca, siyaset, sendikacılık, spor ve eğitim alanlarında dönüşümcü lider niteliklerine daha fazla ihtiyaç duyulmaktadır. Özellikle, eğitim kurumlarında eğitimin başarısı, eğitimcilerin bilgi çağının gereklerine uygun, kendi yetenek alanında uzman, sorumluluk sahibi, yaratıcı ve üretici niteliklere sahip ve bu niteliklerini mal ve hizmet üretiminde sergileyen insanlar yetiştirmelerine bağlıdır. Bu da, eğitimcilerin (öğretmen ve öğretim üyelerinin), büyük ölçüde, dönüşümcü lider özellikleri taşımalarını gerektirmektedir.
Nitekim, çeşitli alanlarda yapılan araştırmalar, dönüşümcü lider davranışlarının, bireysel ve örgütsel başarıyı, etkileşimci lider davranışlarından daha fazla etkilediğini göstermektedir.
Bu çalışmada, ulusal kültür çerçevesinde, öğretim üyelerinin etkileşimci ve dönüşümcü liderlik davranışları ile hem öğrenci hem de kendi başarıları arasındaki ilişki araştırılmıştır. Araştırma sonuçları, varsayıldığı üzere, öğretim üyelerinin dönüşümcü liderlik davranışlarının hem kendi hem de öğrencinin başarısını etkilediğini göstermektedir.
4. Kuramsal Çerçeve
4.1. Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik
4.1.1. Tanımı ve Karakteristikleri
Bass dönüşümcü liderliği üç faktör ile açıklamaktadır;
Karizmatik Liderlik,
Astların / izleyicilerin ihtiyaçlarına özel ilgi gösterme (bireysel ilgi), Astları/izleyicileri sorunlarının çözümüne yönelik yeni yaklaşımlar ve açıları geliştirmeleri konusunda cesaretlendirmek (entellektüel teşvik).
Karizmatik liderlik lidere duyulan hayranlık ve saygıya dayanır ve dönüşümcü dediğin temel elemanıdır. Dönüşümcü liderlik için zorunlu, ancak yeterli tek koşul !eğildir (Simons, 1999).
Dönüşümcü liderliğin karakteristik özellikleri şunlardır (Pielstick, 1998);
1. Ortak Vizyon Yaratma: Dönüşümcü liderler, esas olarak, izleyicilerinin gelişimine yönelik ihtiyaçları ile ilgilendikleri için proaktif'tir. Bugünü gelecekteki amaçların başarılmasında başlangıç noktası olarak görürler; izleyicilerinde yeni beklentiler ve onları harekete geçirecek güçlendirme süreçleri oluştururlar (Popper ve Zakkai, 1994).
2. Vizyonu İletme: Bu şekilde izleyicilere ortak anlam ve amaçlar aşılanır. Bu, izleyicileri heyecanlandırır, ilham verir ve güdüler. Lider ve izleyicileri birleştirir.
3. İlişkileri Geliştirme: Bu, dönüşümcü lider davranışlarının etkileşimci, karşılıklı ve ortak amaca yönelik olma özelliklerini yansıtır. Dönüşümcü liderler arkadaşça, doğal, nazik ve kibar, cana yakın davranırlar ki bu da izleyicilerin ihtiyaç ve isteklerini karşılar.
4. Destekleyici Örgüt Kültürü Geliştirme: Dönüşümcü liderler ortak değerleri açık şekilde iletmeli ve davranışları bu değerleri yansıtmalıdır. Eşitlik, dürüstlük, insana saygı, sosyal adalet temel değerlerdir. Örgütte politika, program ve uygulamalar bu değerleri esas almalıdır.
5. Uygulamaya Rehberlik Etme: Dönüşümcü lider iyi bir öğretmen'dir; izleyicilerine öğrenme ve gelişme fırsatları sağlar. Katılımcı karar verme ve uzlaşma sağlanması esastır.
6. Bir Kişilik (Karakter) Sergileme: Ortak vizyon ve değerlere sahip bu liderler kural-merkezlidir. Dürüstlük, güven, insana saygı ve eşitlik gibi nitelikler sergiler. Dönüşümcü liderler tutkuları olan kişilerdir; kendilerini hizmete adamış kişiler olarak görürler.
7. Sonuçlara Ulaşma: Dönüşümcü liderlerle çalışan fedakarlık , doyum ve başarı düzeyleri yüksek olur. Çünkü, bu liderler gurur, saygı ve güven aşılarlar.
Etkileşimci liderlik ise karşılıklı alışverişi gerektirir ki bu alışverişte liderler izleyicilerine verilen görevleri yapmalarını, örgüte bağlılık ve sadakat göstermelerini teşvik eden ödüller ve müeyyideler kullanır. Sosyal alışverişin doğası gereği lider bir yandan yetki ve otoritesini kullanarak izleyicilerin davranışlarını kontrol eder diğer yandan ise istek ve ihtiyaçlarını karşılar, izleyicilerin itaat ve işe istekli olma davranışlarında örgütsel kaynakları kullanır. Davranışın kontrol ve düzeltilmesinde bir çeşit "uyarım-tepki modeli" sergiler (Grundstein-Amado, 1999).
Etkileşimci liderlik tepkiseldir ve temelde mevcut konu ve sorunlara yöneliktir. Etkili bir etkileşimci lider karşılıklı alışverişe önem verdiği için her zaman koşulsal faktörleri ve bu koşullarda izleyicilerin beklentilerini doğru olarak tanımlamaya çalışır. Kısaca, her zaman kişileri güdüleyen alışverişler yaparak izleyicilerini etkilemeye çalışır. Zira, liderin isteklerini yapmak izleyicilere de çıkar sağlar (Popper ve Zakkai, 1994; Kuhnert ve Lewis, 1987).
Diğer bir ifade ile etkileşimci liderlik koşulsal ödülü benimser, izleyiciler liderin vaatleri, ödülleri ve övgüleri ile güdülenir veya olumsuz geri bildirim (azarlama - tekdir) gibi disiplin sağlayan eylemlerle davranışları düzeltilir (Bass ve Steidlmeier, 1999). Aslında dönüşümcü liderler izleyicilerinin Maslovv'a göre, saygınlık ve kişisel bütünlük gibi üst düzey ihtiyaçlarını karşıladığı için, etkileme şekli bakımından, insanların yüreklerine seslenerek, onlarda olumlu duygular yaratarak akıllarını ve ellerini kullanmalarını sağlamaktadır(Nicholls, 1994).
4.2. Eğitim Hizmetlerinde Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik
Karizmatik, dönüşümcü ve etkileşimci liderlik davranışları ve liderin performansı örgüt tipi, liderin örgüt hiyerarşisindeki düzeyi ve izleyicilerden uzaklığı, performans değerlendirme ölçütü, örgütün çevre, yapı, teknoloji ve görev özellikleri, kriz, örgüt yaşam eğrisine göre bulunduğu aşama, örgütün esas faaliyetinde sınır birimlerinin egemen olması, ulusal ve örgütsel kültür gibi çok çeşitli durumsal faktörlerden etkilenmektedir (Lowe ve Kroeck, 1996; Pillai ve Meindl, 1998; Hartog v.d., 1999; Shamir, 1999; Conger, 1999; Yukl, 1999).
Dönüşümcü liderlik, esasen, değişime yönelik liderlik modelidir; dönüşümcü liderler de değişim ya da süreç ile ilgilenirler (Eisenbach, VVatson ve Pillai, 1999). Bu bakımdan yazarlar, karizmatik ve dönüşümcü liderlik davranışlarının yüksek düzeyde değişim gereği ve fırsatı sunan kriz durumlarında, dinamik, istikrarsız çevrelerde, daha az kurumsallaşmış organik örgütlerde, analiz edilebilirliği düşük, karmaşık ve örgütün esas faaliyetinde sınır birimlerin egemen olduğu işlerde, ulusal kültür açısından kolektif, örgüt kültürü açısından ise insana ve üretilen çıktıya (sonuca) yönelik, profesyonel, pragmatik kültürlerde, etkileşimci liderliğe göre, daha çok kabul görüp ortaya çıkacağını ileri sürmektedirler.
Eğitim insanlar üzerinde çalışan emek-yoğun bir süreçtir. Bu süreç içerisinde insanın (öğrencinin) belli bir düzen içinde bir amaca doğru sürekli değişimi ve gelişimi sağlanır. Amaç ise eğitilen kişilere iletişim, işbirliği, öğrenme ve araştırma, sağlıklı yaşama ve üretim yeterliliği kazandırmaktır (Başaran, 1992, 20-21).
Yükseköğretim kurumları ülke kalkınması için gereken mesleklerin en iyi şekilde yürütülmesini sağlayacak yapıcı ve yaratıcı insan gücü yetiştirilmesine yönelik eğitim ve öğretim hizmeti verir. Eğitim süreci ya da hizmet üretimi öğretim üyesi-öğrenci etkileşimine dayanır. Etkileşim süreci uzundur. Öğrenci ne istediğini tam olarak bilmediği için hizmet üretimi uzmanlık gücüne sahip profesyonel öğretim üyesi tarafından düzenlenir. Dolayısıyla, sonuçta veya başarıda öğretim üyesi önemli rol oynar.
Eğitim ve öğretimde kişiler arası farklılıkların dikkate alınması gerektiği için çevre dinamik olarak tanımlanabilir. Böyle çevrelerde her iş ve etkileşim vakası farklıdır; bu yüzden öğretim üyesi sık görülen karmaşık sorunlara özgün çözümler getirir.
Eğitim teknolojisi belirsizdir; teknolojik karmaşıklık ve görevin belirsizliği yüksek, görev bağımlılığı düşüktür. Her öğretim üyesi özerk ve bağımsız davranabilir. Görevi ile ilgili sorumluluğu fazladır. Verdiği kararlar karmaşık, insiyatif alanı geniştir. Görevini başarmak için yaratıcılığını kullanması gerekir. Standartlar, kurallar ve prosedürler oluşturmak zordur. Öz denetim ve kararlara katılım yüksektir. Biçimsel kontrol sistemi esas hizmete değil, örgütteki girdi akışının ve sonuçların kontrolüne yöneliktir. Bu özellikleri nedeniyle Yükseköğretim kurumlarının organik örgüt özelliği sergilediği söylenebilir (Uyguç, 1998, 454-455).
Yükseköğretim kurumları öğrencilere yalnız hazır bilgi vermekle yetinmez; ülkenin sorunlarını bilimsel yöntemlerle çözümleyecek, topluma önderlik edecek, araştırmacı elemanlar yetiştirir (Fidan ve Erden, 1986, 214). Bunun için, bilime ve akla önem veren, özgüveni yüksek, dürüst, insana değer veren, araştırıcı, yaratıcı, gelecek hakkında olumlu düşünen, misyon sahibi insanların yetiştirilmesi öğretim üyelerinin dönüşümcü liderlik davranışları sergilemeleri ile mümkündür.
Aslında, 21.inci yüzyılın koşulları eğitimde de liderliğin niteliğini değiştirerek sınıfta, okulda, toplumda ek değer yaratan dönüşümcü liderliğin önemini artırmıştır. Nitekim, 1990'lı yıllardan itibaren Batı Ülkelerinde eğitim politikaları gözden geçirilerek, eğitim kurumlarının, özellikle üniversitelerin yeniden yapılandırılması ve çağa uygun düzenlenmesi yolunda ciddi ve yoğun çalışmalar yapılmaktadır (Leithvvood, 1992; Mithcell ve Tucker, 1992; Taylor, 1994; Cook, 1997).
Diğer yandan, topluma eğitim hizmeti veren temel örgütler olduğu için, eğitim kurumları toplumun kültürel özelliklerini yansıtır. Bu kuruluşların örgüt yapılarının, eğitim yönetimi uygulamalarının ve liderlik biçimlerinin toplumsal kültürden etkilenmesi kaçınılmazdır (Dimmock ve VValker, 1998).
Bu açıdan değerlendirildiğinde ise dönüşümcü liderliğin kolektif kültürlerde daha kolay ve etkili şekilde ortaya çıktığı ileri sürülmektedir (Jung, Bass ve Sosik, 1995; Bass, 1995; Hartog v.d., 1999). Yazarlara göre böyle toplumlarda genel olarak yaşamın iş merkezli ve izleyiciler arasında yüksek düzeyde grup yönelimi olması dönüşümcü liderliğin; otoriteye yüksek saygı ve itaat ise dönüşümcü süreçlerin önemini artırmaktadır. Kuralları, prosedürleri ve gelenekleri önemli kılan yüksek belirsizlikten kaçınma kültürü de lider ihtiyacını doğurmaktadır.
Bass'a (1995) göre kolektif kültürlerde liderler ve izleyicileri arasındaki karşılıklı yükümlülük dönüşümcü liderin izleyicilerine kişisel ilgi göstermesini (ki bu dönüşümcü liderlik boyutudur) kolaylaştırmaktadır. Çünkü, kolektif kültürlerde liderlerin astları ile ilgilenmek, onlara kariyer geliştirme planlarını hazırlamada yardım etmek, cenaze törenlerine ve doğum günü partilerine katılmak, kişisel sorunları ile ilgili olarak danışmanlık yapmak gibi konularda ahlaki (moral) sorumlulukları vardır. Bunun karşılığında astlar da liderlerine sorgusuz sualsiz bağlılık gösterirler ve itaat ederler. Bunun için, dönüşümcü liderliğin, bireyci toplumlarla karşılaştırıldığında, kolektif toplumlarda daha yaygın olacağı söylenebilir.
Bu görüşten hareketle, kolektif kültür olma özelliğimizin de eğitim kurumlarımızda dönüşümcü liderliği gerektiren ve bu liderlik davranışlarının performansı olumlu yönde etkileyen önemli bir faktör olduğu düşünülmektedir.
4.3. Dönüşümcü Liderlik, Etkileşimci Liderlik Ve Performans İlişkisi
Dönüşümcü liderlerin izleyicileri, belirtilen nitelikleri nedeniyle, etkileşimci liderin izleyicilerinden, daha çok, beklenilenin üzerinde(ekstra) çaba gösterir. Dönüşümcü liderlerin bireysel ve örgütsel başarıya katkıları, etkileşimci liderin katkısına göre, daha fazladır. Bu bakımdan dönüşümcü liderlerin başarı ve başarısızlık arasında fark yaratma niteliğine sahip oldukları ileri sürülmektedir (Bass, 1990; Keller, 1995).
Yapılan araştırma sonuçlarının bu varsayımları destekler nitelikte olduğu görülmektedir. Örneğin İngiltere'de yapılan bir araştırmanın sonucu başarılı yöneticilerin dönüşümcü liderlik davranışı sergilediklerini göstermektedir (Lim, 1997). Pragmatik ve dişil olma gibi kişilik özellikleri ile dönüşümcü liderlik arasında önemli ve olumlu ilişkilerin saptandığı diğer bir araştırmada ise dönüşümcü liderlik davranışlarının çalışanların hem çalışma grubundan hem de işletmeden sağladıkları doyumu etkileyen önemli bir faktör olduğu bulunmuştur (Ross, 1997).
Grup karar destek sistemi kullanan (159) üniversite öğrencisi üzerinde yapılan deneyin sonuçları da daha fazla dönüşümcü liderlik davranışı gösteren yönetici ile çalışan grupların, algılanan performans, gösterdikleri ekstra çaba ve liderden sağladıkları doyum düzeylerinin, daha az dönüşümcü liderlik davranışı gösteren lider ile çalışan gruplara göre, daha yüksek olduğu; bu gruplarda daha orijinal çözüm üretildiği, çözümlerin daha net şekilde ortaya konulduğu, daha çok destekleyici görüşler ortaya atıldığı ve çözümlerin daha fazla sorgulandığı görülmüştür (Sosik, 1997).
Niehoff, Enz ve Grover'in (1990) araştırmaları ise ortak vizyon oluşturarak çalışanlara ilham kaynağı olma, vizyonu aktarma, yenilikçiliği teşvik etme, bireysel çabalan destekleme ve kararlara katılımı sağlama gibi üst yönetimi ve dönüşümcü liderliği ilgilendiren faaliyetler ile çalışanların örgüte bağlılığı ve iş doyumu arasında olumlu, rol belirsizliği arasında ise olumsuz ilişki olduğunu ortaya çıkmıştır.
Siyasi alanda ise ABD' de yapılan bir araştırmada Amerikan başkanlarının proaktif ve karizmatik liderlik özellikleri ile sağladıkları başarı arasında olumlu ilişki olduğu saptanmıştır (Deluga, 1998). Diğer bir araştırmanın sonuçları ise 1996 yılı başkanlık seçimlerinde başkan adaylarının dönüşümcü ve karizmatik liderlik davranışlarının seçmenlerin seçime katılma niyetini ve gerçek oy verme davranışını etkilediğini göstermektedir (Pillai, 1998).
Çalışmada, eğitim hizmetlerinde ya da eğitim hizmeti veren kurum/kuruluşlarda dönüşümcü ve etkileşime! liderlik ile performans arasındaki ilişkiyi araştıran çalışmalara ulaşılamamıştır. Karizmatik ve dönüşümcü liderliğe kamu kuruluşlarından ziyade özel sektör kuruluşlarında daha çok ihtiyaç duyulacağı varsayımından hareket edilerek yapılan araştırmalar, varsayılanın aksine, kamu kuruluşlarında dönüşümcü liderlik davranışları (özellikle karizmatik liderlik ve entelektüel teşvik boyutları ile) ile performans arasında güçlü bir ilişki olduğunu ortaya koymaktadır (Lowe ve Kroeck, 1996). Bu araştırmalarda kamu kuruluşları örneklemini askeri ve eğitim kurumlarının oluşturması dönüşümcü liderliğin eğitim kurumlarında da performansı etkileyen önemli bir faktör olduğuna ilişkin görüşleri destekleyeceği söylenebilir.
Bu doğrultuda, çalışmada, hem eğitim hizmetlerinin gereği hem de kolektif kültür özelliği taşımamız nedeniyle, öğretim üyelerinin dönüşümcü liderlik davranışlarının hem kendi hem de öğrencilerin performansını etkileyeceği düşünülmektedir.
5. TÜRK YÖNETİCİLERİNİN YÖNETİM BİÇİMLERİ
Türk yöneticilerinin kişilik yapısını belirleme konusuna oranla yönetim biçimlerini belirlemeye yönelik araştırma ve incelemeler çoğunluktadır. Bu bölümde birbirinden bütünüyle farklı nitelik göstermesi ve farklı sorunları olması nedeniyle, kamu sektöründe uygulanan yönetim biçimiyle özel sektörde uygulanan yönetim biçimi ayrı başlıklar altında ele alınacaktır.
Klasik yönetim anlayışında, otorite, sıkı bir disiplin ve insan tabiatı ile ilgili belirli düşünceler üzerinde kurulmuştur. Bu düşünceler aşağıdaki gibidir. Vasat bir insan tembeldir ve elinden geldiği kadar işten kaçar. İnsan işi sevmez, kurallar içinde hareket etmekten hoşlanmaz. Yönetilmeyi tercih ederek sorumluluktan kaçınır.
"Bu düşüncelere göre hareket eden yönetici işyerinde sıkı bir disiplin uygulaması içine girer. Örgütünü amaçlara ulaştırabilmek için personelini yeterli çabayı göstermeye zorlar, denetler ve ceza ile korkutur". Yöneticiliğin Tanrı vergisi olduğuna inanır. Suiistimallere ve zaaflara karşı yöneticilerin manevi kişilik özelliklerine sahip olması gerektiğini vurgular. İşbölümünden yanadır. Bütün örgüt bir "otorite merkezi" tarafından denetlenir ve bir üstün 10'dan fazla astı sıkı denetlemesi uygun görülmez".
Neoklasik yönetim anlayışında otoriteyi kullanan kişi insanlara yönelik daha olumlu görüşlere sahiptir. Örneğin kesin ve sert cezai yaptırımlar insanları örgüt amaçlarına yöneltmede yetersizdir. Klasik teoride denetim ve itaat etme hakkı nezaretçide iken burada, iş gören bireyin vicdanındadır. Otorite, iş gördürmek için ceza yerine özendirme araçlarını kullanır.
Klasik teoride merkezde toplanan yetki, neoklasik teoride organizasyon içinde yaygınlaştırılmıştır. Bu yönetim anlayışında kişiler yeteneklerini (yetkesini) önemli ölçüde etkisi altında bulunduran "duygular sisteminden" etkilenirler(34).
Modern yönetim anlayışında, otoritenin kullanılış biçimine ilişkin görüşler daha önce ortaya atılan klasik ve neoklasik yönetim kuramlarının ortasını bulmakta, diğer bir deyişle sentezini yapmaktadır. Modern yönetim anlayışında, otorite kabul edilmekle beraber otoritenin varlığı için amirin kendisini astlara benimsetmesinin de şart olduğu öne sürülmüştür. Otorite, ona muhatap olanlar tarafından kabul edildiği takdirde mevcuttur.
Maddi çıkarları karşılayarak insanları çalışmaya teşvik etmenin yanlış bir yol olduğu kabul edilemez. Ancak eksik bir yoldur. Maddi amiller yanında sosyal ve psikolojik amillerin de büyük bir önemi olduğuna inanmak gerekir.
Modern yönetimde kişiler arası ilişkiler önem kazanmıştır. Bu nedenle, zamana, yere ve kişilere göre davranışlarını ayarlayabilen ve psikolojiden anlayan yöneticilere ihtiyaç vardır.
Günümüz işletmelerinde bireyler, belli bir grupla temas halinde bulunmakta grubu benimsemeye ve grup içindeki törelere uymaya zorlanmaktadır. Bu nedenle modern yönetim anlayışında grubu benimsemeye dayanan yetke ile meşruiyete (töreye) dayanan yetke görüşleri hakimdir. Modern yönetimde, yetke sistemi, aşırı sıkılıkla aşırı başıboşluk arasında düzenleyici bir fonksiyonu ifa eder. Modern görüş, hiyerarşik yetki ihtiyacının lüzumunu ortaya koymuş bulunmaktadır. Yönetici bir iş gördürebilmek için bu tür yetkeye ve bunun sonucu olarak da nefse saygı ve statüye ihtiyaç duymaktadır.
Yukarıdaki açıklamalardan da görülebileceği gibi zor olan modern yönetim anlayışının uygulanmasıdır. Modern yönetim, dengeler sisteminin kurulması ve her düzeyden çalışanların tatmin edilmesi esasına dayanır.
Kuramsal nitelikteki bu açıklamalardan sonra yöneticilerimizin pratikte uyguladıkları yönetim biçimlerini ele almakta yarar vardır.
6. LİDERLİK USLUBU
BURAYA EKLE
6. LİDERLERİN ÇÖZEBİLECEĞİ SORUNLAR
Liderlik içinde yaşadığımız sosyal sistemin etkinliğini arttıran bir sosyal kalitedir.
Liderlik çalışmalarının temel amacı çalışan insanların yaptıkları işlerde daha etkin (effective), daha verimli (efficient) va daha başarılı olabilecekleri imkan ve tekniklerin araştırılmasıdır. böylece öncelikle kendileri çalışma yaşamlarında mutlu ve aktif olacaklar sonra ise çalıştıkları kurumların daha rekabetçi, daha yaratıcı ve daha sorumlu hizmet vermesine olanak sağlayacaklardır. Bu çalışmaların odak noktası insanlara etki etme ve onları yönlendirmenin çeşitli varyasyonları olan liderlik, iktidar ve politika üzerinde yoğunlaşmış bulunmaktadır. Bu konular ve bunların uygulamaları işletmecilik gündeminde giderek ağırlık kazanan bir yer tutmaktadır. Bu konuların bazıları aşağıdaki gibi verilebilir.
• Önemli stratejik ve yenilikçi değişimleri nasıl gerçekleştirmeli, bu değişime çok sayıdaki çalışanın ilgi ve katkısını nasıl sağlamalı ve bu değişime yine çok sayıdaki çalışanın yoğun direniş ve engellemesini nasıl aşmalı.
• Bir işletme içinde girişimciliği ve yaratıcılığı, engelleyici çok sayıdaki bürokratik ve semantik blokları aşarak nasıl geliştirmeli.
• Güç ve karmaşık bir görevin gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan kaynak, destek uygun yaklaşaımı, kuruluşa zarara verebilecek düzeysiz politik manevralara girişmeden, amirlerden (Hatta yetersiz ve yeteneksiz amirlerden) nasıl sağlamalı.
• Kontrol sahanızın dışında olan ve girişimlerinizi kuşku ile karşılayan fakat başarıya ulaşmanız için ilgi ve desteğine ihtiyacınız olan kişi ve kuruluşların olumlu katkılarını nasıl sağlamalı
• Çalışanların birbirinin çabalarını ve başarılarını bloke eden rekabetçi bir tutum yerine birbirini destekleyen ve sinerji yaratan bir düzen içinde çalışmalarını nasıl sağlamalı.
• Genç, zayıf, kırılgan ve korumasız bir konumda iken işletmenin iktidar mücadeleleri içinde bir kazaya uğramaktan nasıl sakınmalı.
• İktidarın kötü ve olumsuz kullanımına yol açan - ardılını belirlememe, iktidar pozisyonlarını zamanında bırakmama gibi - tuzaklara düşmekten nasıl sakınmalı.
• Genel olarak mutlu, sorumlu , yaratıcı, yenilikçi, girişken, enerjik bir iş ortamını nasıl yaratmalı ve bürokratik katılık, dar görüşlü politika ve kısır iktidar çekişmelerinden nasıl kaçınmalı.
Bu sorunlarla etkin olarak mücadele edebilen iş hayatında ve bürokraside çok sayıda yönetici bulunmaktadır. Bunların yaşadıkları deneyimlerden sağladıkları derslerle neyin rasyonel ve verimli neyin ise irrasyonel ve verimsiz olduğu konusunda davranışsal refleksler geliştirmiş durumdadırlar. Fakat insanların savunma bloklarının arkasına saklanarak hatalarını görmeme konusundaki içgüdüsel eğilimleri, hatalardan kaynaklanan bir çok kıymetli deneyimin göz ardı edilmesine neden olmaktadır. Bu nedenle sorunlara karşılıklı anlayışa dayanan yaratıcı çözümler getirebilen deneyimli yönetici sayısının gerçekte çok az olduğunu söyleyebiliriz. Bu sorunların çözümünü lider kişilikli yöneticilerin iş başına gelebilmesinde değil (ki genellikle şans faktörlerinin kaprislerine bağımlı bir durumdur) lider kişilikli çalışanların bir araya gelerek yöneticilerini sahi etkileyebilecekleri iş ortamlarının geliştirilmesinin sağlayacağını düşünüyoruz.
7. SONUÇ
Araştırma sonuçları, öğretim üyesinin karizmatik liderlik davranışları (dönüşümcü liderlik) sergilemesi durumunda hem kendi hem de öğrenci performansını artıracağını göstermektedir. Özellikle karizmatik liderlik boyutunun performansını arttıracağını göstermektedir. Özellikle karizmatik liderlik performansını öğretim üyesinin performansına göre daha az da olsa, öğrenci performansını etkileyen tek dönüşümcü liderlik davranışı olduğu göze çarpmaktadır. Ayrıca entelektüel teşvik boyutunun da (dönüşümcü liderlik) sayısal dersler, karizmatik liderlik boyutu ile birlikte algılanan öğretim öğretim üyesi performansında rolü olduğu söylenebilir.
Buna göre, öğretim üyelerinin , öğrenciler tarafından sevilen, sayılan, güvenile, misyon ve vizyon sahibi, yol gösterici, ilham kaynağı, örnek başarılı ve güdüleyici kişiler olarak görülmesi hem kendi hem de öğrencilerin başarısını yükseltecektir. Bunun yanı sıra, sayısal ders veren öğretim üyelerinin öğrenciye yeni bakış açıları kazandırması, sorunlarına,, ödev ve sorumluluklarına değişik açılardan bakmalarını sağlaması ve bu konuda onları teşvik etmesi gerekmektedir.
Ulusal kültür açısından değerlendirildiğinde ise bu sonuçlarda kollektif kültür olma özelliğimizin de katkısı olduğu söylenebilir. Ulusal kültür dönüşümcü liderliğin ortaya çıkışını etkileyen önemli durumsal faktörlerden biridir. Ancak, aralarında Türkiye’nin de yer aldığı 60 ülkeyi kapsayan araştırmanın sonuçları karizmatik/ dönüşümcü liderliği tanımlayan, güdüleyici, ileriyi görme, kişileri cesaretlendirme, güven verme, olumlu, dinamik, iletişime açık, güvenilir olma, gibi bazı niteliklerin evrensel olarak kabul gördüğünü, buna karşılık “ risk alma, duyarlı, fedakar, içten, samimi, gayretli, hırslı, şefkatli, sevecen ve eşsiz, tek olma gibi niteliklerin ise kültüre bağlı olarak algılandığını göstermektedir.
7. KAYNAKLAR
ALDEMİR,M.C., "Yönetim Biçimleri, Örgüt Yapısı ve Başarımı Arasındaki İlişkiler ", Amme İdaresi Dergisi, c.16, 1983, s.121-130.
ATDEMİR Barbeto "Yönetim Biçimleri ile Örgüt Yapısı Arasındaki İlişkiler: Biglot Çok Değişken Analizinin Örgüt Araştırmalarına Uygulanması", Türkiye'de İşletme Biliminin Öncülerine Armağan, İ.İ.E., Yayını, No:l2, 1985, İstanbul, s.477.
BERBEROĞLU,G. "Basın İşletmelerimizde Örgütsel ve Yönetsel Özellikler'', 3. Ulusal İşletmecilik Kongresi, Erdem Matbaacılık 1989 s. 95-99.
Erdoğan,İlhan, Kültürün Yönetim Fonksiyonlarının Uygulanmasına Etkisi ve Faktör Analizi Yöntemi ile Bir Araştırma, İşletme Fakültesi Yayını No:45,.
GÜVEN, H.S "Örgütlerde Yönetim Biçimi: Likert Modeli Uygulaması", Orta Doğu Amme İdaresi Dergısi, 7.4.1974, s. 105-131.
SOYDAN, S., Îşletme Yöneticilerimizin Önderlik Konusundaki Düşünce ve Eğilimleri İle İlgili Uygulamaya Ait Bir Araştırma Örneği", İşletme Fakültesi Dergisi, c.3, sayı.1, Nisan 1974, s.193-234.
HİMMETOĞLU, B.A., "Geçmişin Çözümlemesi ve Liderlik Rolü", Yönetim Psikolojisi, 1. Ulusal Sempozyumu op. cit., s.130.
ALDEMİR, (1983), Yonetim Biçimleri...... op. cit., s.121.
ALDEMİR, (1985) op. cit., s.479.
AŞKUN,İnal Cem "Çağcı ve Gelenekçi Toplumsal Ortamlarda Çevre-Örgüt-Birey Modelleri, "Yönetim Psikolojisi I. Ulusal Sempozyumu, op. cit., s120